A New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) fechou suas portas pela nesta quinta-feira 1º de abril, dia da mentira. É uma data muito triste para todos que estiveram em contato com o NUMMI durante anos. É tempo de depoimentos, como a homenagem excepcional de Frank Langfitt “uma hora especial com a NUMMI” no programa “This American Life (Essa vida americana)” da National Public Radio. Eu nem me recordo de ter ouvido um documentário de rádio melhor, com entrevistas de muitos que foram peças fundamentais na história do NUMMI durante anos. Eu sugiro - não, eu insisto - que você também o escute.
Infelizmente, toda ação gera uma reação, neste caso na forma de um artigo de Bob Herbert publicado no New York Times: “Trabalhadores oprimidos pela Toyota” (http://www.nytimes.com/2010/03/16/opinion/16herbert.html?scp=6&sq=herbert&st=cse). Em caso de dúvida, eu gostaria de considerá-lo inocente. Certamente, ele simplesmente recebeu conselhos ruins e foi erroneamente informado, ou então ele jamais escreveria tamanho absurdo. Porém, mediante uma leitura mais aprofundada, seu absurdo não é de responsabilidade de ninguém, a não ser dele mesmo.
Hebert critica a Toyota por ter fechado a planta do NUMMI, em Fremont, Califórnia. Nas colunas anteriores (“Obrigada NUMMI”, “O NUMMI é um sucesso?”, “Como o NUMMI mudou sua cultura”) eu escrevi sobre o significado dessa joint venture histórica, e em meu artigo na “Sloan Management Review” (“Análise do gerenciamento em Sloan”) eu compartilhei algumas lições que aprendi enquanto trabalhava lá. A coluna de Herbert merece uma resposta, porque ela reflete em um sério mal-entendido sobre o que foi a NUMMI. Ambos, NUMMI e Toyota, merecem algo melhor.
O fechamento do NUMMI é mal interpretado
A critica superficial de Herbert é uma evidência de quão extremo foi o seu ataque dos críticos da Toyota. Concordo plenamente com o desejo de Herbert de manter as portas do NUMMI abertas. Tendo desempenhado uma função no começo do NUMMI, há mais de 25 anos, eu tenho certeza de que estou muito mais triste que Herbert pelos acontecimentos inoportunos. Mas ele deturpou toda a situação.
A Toyota foi, de fato, repreendida (por ignorância) quando chegou aqui, e repreendida (por ignorância) novamente ao sair – depois de ser deixada na mão pela GM. Uma ação federal em 1984 quase impediu a NUMMI de ao menos ter acontecido. Mesmo assim, a sentença proferida por um juiz federal limitou a vida da joint venture GM-Toyota aos 12 anos. NUMMI só sobreviveu porque a Toyota (não a GM) pediu, 10 anos depois, para que a ordem fosse revogada, o que foi concedido.
Resultado: ninguém na indústria automobilística pode fazer um business case para produzir automóveis na Califórnia. A Toyota – não a GM, que queria acabar com a joint venture há anos e foi capaz de usar o capítulo 11 como uma desculpa para se livrar de Fremont – tentou fazer a coisa certa, lutando contra a economia desfavorável por anos.
Não posso afirmar conhecer todos os pontos ponderados pela Toyota e pela GM na tomada de suas decisões de negócio para saírem do NUMMI. Nem o Herbert pode. Mas isso não o impede de fazer declarações infames, como "A empresa poderia manter a fábrica aberta e rentável, se quisesse." Herbert não pode saber se isso é verdade. O que é mais ultrajante aqui é a que Herbert põe a culpa toda na Toyota. Se quisermos especular sobre o business case para todas as partes aqui presentes, um caso igualmente forte ou mais forte pode ser usado para "culpar" a GM, ou até mesmo o estado da Califórnia, pelo infeliz término do NUMMI.
Herbert culpa a Toyota por ter “oprimido seus funcionários”, mas a verdade é que esta é a segunda vez que a GM sai da mesma comunidade, e as duas vezes sem consideração pela comunidade ou seus funcionários. Onde estava Herbert quando a GM saiu de Fremont em 1982? Ou quando Ford saiu de Milpitas, há dez milhas de distância? Ou quando a GM fechou Van Nuys, ou Oakland, ou South Gate, todas também na Califórnia? Hoje em dia, não existem outras fábricas automobilísticas na Califórnia, porque o business case não estava lá para justificar isso por 30 anos. A Toyota permaneceu lá, apesar da falta de um business case, e apesar do fato de que a GM há muito tempo desejava sair novamente.
Não podemos nos esquecer de que a decisão da Toyota para iniciar uma joint venture, em primeiro lugar, arrumou a bagunça deixada pela GM em Fremont dois anos atrás. A fábrica tinha sido um desastre total em sua primeira tentativa. Um artigo do Wall Street Journal daquela época dizia: “Quando a GM fechou sua fábrica em 1982, desempregando aproximadamente 5.000 trabalhadores, um extraordinário número de 800 queixas ficaram pendentes e o absenteísmo normalmente passava de 20%. Garrafas de cerveja espalhavam-se no estacionamento e até mesmo um pedido de um ventilador na cabine telefônica foi para a mesa de negociação”. [“GM, Toyota, UAW estão próximos de seus objetivos”, John Bussey e Mike Tharp, Wall Street Journal, 20 de Maio de 1986]. Falando nisso, depois da Toyota apresentar seu sistema de produção e de gerenciamento, o absenteísmo reduziu para a invariável taxa de 2%.
A corrida do ouro ao contrário
O que Herbert quer dizer com “Califórnia tem feito muito, muito bem a Toyota.”? No último mês de julho, a Business Week publicou um artigo [“Toyota, GM no longo prazo, casamento caro”, David Welch, Business Week, 1 de Julho de 2009] que dizia “Aí está o custo alto de se fazer negócio na Califórnia. Desde 2000, o Estado do Ouro perdeu 456.000 empregos de manufatura, a maioria por causa de aumento de custos. Os impostos são o dobro da média nacional, de acordo com Jack Stewart, presidente da Associação de Produtores e Tecnologia da Califórnia; as tarifas da eletricidade são um terço a mais.” A Toyota segue a mesma lógica comercial de todos tirar os empregos em manufatura para fora do estado. Por que culpar somente a Toyota por isso?
No momento, a GM e a Toyota fizeram suas respectivas decisões, a Toyota estava perdendo dinheiro e participação no mercado. Os volumes estavam caindo. Uma recuperação de lucro e volume tinha acabado de começar para GM, que estava ainda começando a buscar mais volume aproximadamente nesse mesmo período. No entanto, a GM desistiu da fábrica, enquanto a Toyota continuou a produzir carros e a empregar trabalhadores.
Perceba a linha do tempo. Em julho de 2009 – depois de recuperada da falência – a GM anunciou que “como parte de seu plano de viabilidade no longo prazo, a General Motors decidiu que a sua participação acionária no New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), joint venture com a Toyota, não fará mais parte da "Nova GM". Claramente, eles não acreditavam que poderiam fazer um business case positivo para a fábrica. Em agosto, a Toyota anunciou que tinha perdido 819 milhões dólares no primeiro trimestre. No final do mês, a Toyota anunciou que a produção do NUMMI pararia no fim de março de 2010. Em outra notícia de agosto, a GM anunciou que planejava elevar sua produção americana global em 20% no terceiro e quarto trimestres, e que iria repor 1.500 postos de trabalho. "'O aumento é um sinal encorajador de que as vendas de veículos estão voltando’, disse Tim Lee, vice-presidente da produção global e de trabalho do grupo GM". [“Toyota pensa no fechamento da planta da Califórnia”, Norihiko Shirouzo, Wall Street Journal, 19 de agosto de 2009.] Falando nisso, naquele mesmo anúncio, a GM disse que estaria acrescentando turnos nas plantas de Lordstown Ohio e Ontario Canadá.
$280 Milhões de Ingratidão
Herbert também ataca a lógica comercial da Toyota. Mas, considerando o lucro e a produtividade da NUMMI (o maior contribuinte para a rentabilidade), relativamente falando, para a Toyota, eu acredito que a NUMMI teria facilmente a mais baixa produtividade de qualquer uma das suas fábricas na América do Norte. Para a GM, eu acredito que a NUMMI ultimamente tivesse estado no meio termo. A GM não escolheu fechar todas as fábricas, somente algumas, e só porque eles estavam no capítulo 11 não significa que eles tivessem que sair da NUMMI. Com alguns riscos e divisão de custos com seu parceiro da joint venture, boa produtividade (para GM), volumes crescentes, necessidade contínua de veículos econômicos de pequeno porte, poder-se-ia argumentar que a GM poderia facilmente tomar a decisão de manter a NUMMI.
De fato, o pedido de falência da GM, longe de oferecer uma justificativa para o encerramento da NUMMI, faz um forte argumento para mantê-lo aberto. O pedido de falência da GM enfatiza a importância, avançando estrategicamente para a empresa manter a sua força em tecnologias ambientais, para se concentrar em veículos de combustível eficiente e buscar ganhos de eficiência através de uma produtividade maior. Para GM, 1) NUMMI era uma planta relativamente eficiente e produtiva. 2) Produzia veículos econômicos em combustível 3) Poderia ter sido uma fonte de novos carros mais ecologicamente corretos (como poderia ser para Toyota). Dadas as específicas formulações e espírito do pedido de falência, como o Capítulo 11 justifica a atitude da GM?
Além disso, mesmo assumindo (como deveríamos) o direito da GM de tomar suas decisões como achar melhor - neste caso, saindo da NUMMI – qual é a justificativa para a forma como ela saiu? Vinte e cinco anos de parceria com a Toyota (50/50) e com a UAW e toda comunidade local e eles simplesmente saem andando pela segunda vez da mesma comunidade, quadro de funcionários e o sindicato.
“A Toyota está dando o troco com a pior forma de ingratidão.”, acusa Herbert. Não é isso que os fatos dizem. Em 18 de março, a Toyota anunciou que pagaria 280 milhões de dólares para o fundo de apoio à transição para os salários e horas dos membros da equipe NUMMI. Isso em contraste ao que a GM reembolsou, vamos ver, seria precisamente 0. Eu não sei, mas isso é provavelmente o mesmo que ela ofereceu aos seus funcionários quando ela os demitiu em 1982.
Herbert condena a Toyota por sua “ingratidão”. O que o estado da Califórnia fez para aproveitar o incrível presente (novo paradigma de produção, novo modelo de gestão das relações de trabalho) que a NUMMI/Toyota o deu? Eles construíram uma indústria sustentável para atrair mais negócios e fornecedores de automóveis? Não. Eles sentaram e assistiram empresa atrás de empresa abandonarem a área, abandonarem o estado. Em vez de serem difamados por contrariar a tendência de abandono (auto-punida pelo estado), a Toyota deveria ser enaltecida por permanecer muito mais tempo que as fábricas automobilísticas desistentes.
As dores para os trabalhadores
Enquanto estamos distribuindo culpas, não vamos nos esquecer do nível nacional e internacional do UAW. Em vez de aprender com o sucesso extraordinário de seus irmãos e irmãs do UAW Local 2244, a liderança do UAW manteve a suspeita do modelo inovador e bem-sucedido de gestão das relações de trabalho pioneiro da NUMMI. A NUMMI e o UAW Local 2244 assinaram um acordo de negociação coletiva em Junho de 1985 com a empresa e o sindicato, empenhados em resolver os problemas em conjunto e buscando a confiança mútua. Mas a liderança nacional e internacional da UAW manteve-se cética, presa a uma mentalidade de gestão de relações trabalhistas dos anos 50, enquanto eles assistiam a participação dos membros despencar ao longo dos anos.
Imagine se o estado da Califórnia e o UAW tivessem abraçado o modelo NUMMI e feito da Califórnia a terra da melhor sustentabilidade para os negócios e funcionários trabalharem juntos a fim de uma prosperidade mútua! Em vez disso, escolheram anos de politicas incorretas e inações, quando poderiam ter ações agressivas para reter e atrair negócios. Agora eles esperam que a Toyota faça por eles em vez de se questionarem o que eles fizeram por si próprios.
O envolvimento contínuo da Toyota como parceira da GM na joint venture NUMMI foi, além de tudo, uma questão de lealdade. Sob circunstâncias normais, a Toyota jamais fecharia uma operação na qual ela investiu. A Toyota tem um histórico de desempenho para provar, uma e outra vez, até onde ela vai para preservar os empregos, além da necessidade de seu negócio aparente. Quando a NUMMI abriu, a Toyota não recebeu NENHUM produto da planta. A NUMMI não era nem mesmo parte do planejamento de marketing da Toyota. A Toyota adicionou seus próprios produtos na parceria, enquanto a GM não poderia ao menos vender o suficiente para manter a planta funcionando. Até a Toyota lançar o Corolla FX hatchback em aproximadamente 1988, a planta tinha a capacidade utilizada de 70%. A GM teria demitido os funcionários extras; a Toyota deu treinamento adicional.
No começo, a Toyota tinha muitas preocupações sobre a operação, talvez o aspecto mais importante do seu sistema de produção – sua forma de cultivar o envolvimento dos funcionários – para começar. Como os trabalhadores com reputação ruim poderiam nos apoiar na construção da qualidade? Como eles apoiariam o conceito e a prática do trabalho em equipe?
Após algum tempo, os “militantes” por reputação da antiga planta da GM de Fremont não eram um obstáculo. Com certeza, os problemas surgiam, mas eles foram superados através do esforço de todos os envolvidos. Na verdade, os membros da UAW Local 2244 não aceitaram apenas o sistema da Toyota, eles o abraçaram com paixão. Eles levaram a qualidade da fábrica da GM de a pior para a melhor – não somente do ruim para o bom, mas do pior para o melhor – em apenas um ano. Os mesmos trabalhadores, inclusive os antigos supostos “problemáticos” (Novamente, veja o artigo SMR).
O fato é que, tanto para Toyota como para GM, nós não sabemos e não saberemos todos os fatos sobre suas respectivas decisões para terem saído. Mas, é certamente um equivoco culpar mais a Toyota do que a GM somente porque foi a Toyota quem ficou com o problema na mão.
Relembrando o Alamo
Herbert afirma que a NUMMI foi, de fato, uma instalação de produção Toyota, citando números de produção cuidadosamente escolhidos entre os anos de 2002 a 2009, quando as vendas (e, portanto, a produção) eram baixas para GM e altas para Toyota. Mas, a percentagem do produto por parceiro é incidental quando a responsabilidade como um parceiro de joint venture 50/50 é compartilhada. Investir em uma fábrica – seja uma joint venture ou uma única empresa – significa investir nas pessoas e nos bens, além da distribuição variada de produtos em um dado momento. Provavelmente, Herbert não sabia que inicialmente a Toyota não recebeu nenhum produto da NUMMI, sendo que toda a sua produção foi para GM. Durante os 25 anos da joint venture, um pouco mais de 25% da produção foi para GM. Note, porém, que o número baixo de produtos da GM não foi estratégia de intencional de ninguém – a GM apenas não podia vender seus produtos na proporção que eles queriam. O acréscimo no percentual da produção nos últimos anos não foi por causa de um plano de longo prazo para a Toyota assumir o controle da NUMMI – foi porque a Toyota pôde usar a capacidade que a GM não queria naquele momento.
Tal ignorância não impediu que Herbert dissesse: “um ato frio e irresponsável por parte da Toyota, uma decisão que não era necessária do ponto de vista comercial”. Eu acredito que Herbert saiba muito mais sobre os negócios da Toyota do que eu sei. O que eu sei é que a Toyota estava enfrentando desafios importantes em termos de excesso de capacidade em uma época em que havia pouca demanda. Enfrentavam como os proprietários da planta de produção automobilística remanescente da Califórnia – um estado que testemunhou o êxodo de mais de uma dúzia de outras plantas durante anos. Como diz Herbert, “O fechamento da planta será um marco na longa erosão da, uma vez próspera, indústria automobilística da Califórnia.”
Essa é a única afirmação que Herbert faz com a qual eu posso concordar, em fatos e sentimentos. É realmente um triste estado de negócios que uma indústria, outrora orgulhosa, é agora considerada coisa do passado. Mas eu não culpo o último soldado em Alamo pela perda da batalha.
A magnitude da NUMMI
A NUMMI foi extremamente importante para a manufatura americana. A NUMMI provou que o melhor método de produção no mundo, supostamente o “japonês”, poderia estar no solo americano com o trabalho americano. Uma frase antiga da NUMMI era: “O melhor dos dois mundos”. Eu realmente acredito que o NUMMI em seu auge incorporou essa frase em seu princípio e em sua prática. E se a produção lean, o lean thinking e o lean entreprise são o caminho para as organizações americanas de todos os setores, a NUMMI foi a lente mais importante para se ver o mundo externo ver a Toyota mais de perto.
A história da NUMMI é uma das mais importante na história da indústria americana. Na metade dos anos 80, a NUMMI ofereceu a primeira amostra do que depois se tornou conhecido como produção lean. Enquanto muitos visitantes nos anos 80 se maravilhavam com os detalhes técnicos do Sistema Toyota de Produção, outros se entusiasmavam com o novo modelo de gestão da relação de trabalho que a NUMMI liderou.
Se a NUMMI fizesse sentido para Toyota como uma operação exclusivamente de sua propriedade, a Toyota certamente ficaria e manteria a planta aberta. Sem um parceiro, nós podemos apenas afirmar que os números não somam. É tão simples como parece. Melhor que afrontar a Toyota por ter saído por causa da situação de um business case impossível, Herbert serviria melhor seus leitores incentivando a construção de ambientes de negócios que atraíssem e mantivesse bons empregadores. Com tal ambiente de trabalho, tenho certeza de que tanto a Toyota como a GM teriam tomado decisões diferentes.
Acordo e encerramento
O encerramento da NUMMI é, de fato, lamentável e eu estou acompanhado por milhares de outras pessoas lamentando seu fim. Os funcionários da NUMMI não se importaram com o cenário geopolítico que provocou a criação dessa joint venture 25 anos atrás, e também não se importaram com as tendências macroeconômicas que contribuíram para o seu término hoje. Os funcionários da NUMMI fizeram sua parte para mostrar a melhor forma de trabalharem juntos. Eles merecem um tratamento melhor agora, de todas as partes, não somente da Toyota.