Gestão da Produção

Observações de Robert Cole no diálogo de Liker e Shook a respeito da crise na qualidade da Toyota



John Shook

Já anteriormente apresentado aos leitores dessa coluna: Robert Cole, Professor Emérito em Berkeley, foi professor da University of Michigan, e atualmente, é pesquisador visitante na Doshisha University, em Kyoto. Espero que todos tenham visto o vídeo PBS que estava na coluna da semana passada na qual Bob, em uma entrevista esclarecedora, fala sobre a importância da NUMMI (joint-venture entre a Toyota e a GM).

Bob foi o primeiro acadêmico americano a estuda seriamente e com profundidade o funcionamento da indústria japonesa. Para nós que estudamos a história do Lean ou TPS, o trabalho de Bob é anterior até mesmo ao trabalho crítico de Doc Hall, Richard Schoenberg, Norm Bodek e outros descobridores americanos do TPS no final dos anos 70 e começo dos anos 80. Como parte de sua pesquisa de pós-graduação, em meados dos anos 60, Bob trabalhou em dois fornecedores de automóveis japoneses como um operador na produção, o que ele posteriormente transformou em diversos artigos e livros, inclusive o original “Japanese Blue Collar” (University of California Press, 1971). Os primeiros trabalhos de Bob foram uma inspiração para eu estudar os negócios japoneses, muitos anos antes de eu finalmente ter a chance de conhecê-lo (em seu restaurante chinês favorito, na região de Shiba Koen, em Tóquio).

Bob soube do recente diálogo com Jeff Liker e concordamos que ele compartilharia suas idéias. Ao longo dos anos, Bob acompanhou o “movimento da qualidade” enquanto se desenvolvia no Japão e se espalhava por todo o mundo (veja “Managing Quality Fads”, Oxford University Press, 1999). Notavelmente, pouco antes do problema recente da Toyota aparecer, ele publicou, com Michael Flynn, “Automotive Quality Reputation: Hard to achieve, hard to lose, still harder to win back”, no outono de 2009 da California Management Review (http://cmr.berkeley.edu/search/ issueContents. aspx?issue=396&volume=52&Num=1&qtr=Fall&year=2010 ). Ele é um membro antigo da American Society of Quality (Sociedade Americana de Qualidade) e membro eleito para a International Academy of Quality (Academia Internacional de Qualidade), uma associação de 60 especialistas de qualidade de todo o mundo, dedicada ao aprimoramento da qualidade. Portanto, é muito adequado que Robert Cole divida suas idéias conosco, agora, a respeito dos atuais problemas de qualidade da Toyota.

Robert Cole:

John, obrigado por ter me convidado a partilhar minha idéias. Vou começar comentando o tópico de qualidade sobre o qual você e Jeff discutiram. Em qualidade, percepção é tudo. Por esse critério isoladamente, a Toyota tem um sério problema de qualidade. A confiança dos clientes da Toyota foi abalada. Não importa se a mídia inventou os problemas ou se os políticos os tornaram públicos.  É o que é. Ter uma reputação por alta qualidade, isto é, a percepção da qualidade forte, é por ter ganhado a credibilidade do cliente. Eu ainda me lembro de uma entrevista, há uns 20 anos, com Nakatsura Isao, Diretor do TQC Promotion Office na Jido Shokki Toyota (Toyota Industries Corporation, anteriormente Toyoda Automatic Loom Works), uma das empresas originais da Toyota.  “Nosso objetivo mais importante é entregar produtos de qualidade superior para satisfazer os clientes cuja credibilidade devemos ganhar”, ele me disse, acrescentando: “Se nós entregarmos um produto para o cliente, cuja qualidade traz problemas a ele, isso afetará a sua confiança para conosco. Se nós trairmos sua confiança, eles não comprarão o produto por um bom tempo!”

Suas palavras podem revelar-se muito proféticas. Até recentemente, os resultados da pesquisa mostram que os clientes que pretendem comprar um automóvel novo confiavam duas vezes mais na Toyota (e Honda) que nas marcas Ford e Chevrolet. A Toyota agora pôs essa confiança em risco.

Há muitos fatores contra a Toyota que manterão essa questão aos olhos do público. Mesmo pessoas de dentro da Toyota, em primeiro lugar, admitem que a resposta aos problemas recentes da qualidade tem sido lenta, o que torna fácil para as críticas afirmarem que eles estão empenhados em ocultar seus problemas, assim, minando a confiança dos clientes. Talvez como um prenúncio de eventos que estão por vir, o diretor do House Committee que questionou os executivos da Toyota, acusou a empresa de reter documentos enquanto luta contra ações movidas por vítimas de acidentes. Em segundo lugar, parece que a Toyota manteve vendas de modelos específicos, apesar de saber que possuíam problemas. Se esses aspectos chegarem a conhecimento público, aumentará, ainda mais, o tormento da Toyota. Em terceiro lugar, os litígios decorrentes vão manter o assunto vivo na mente do público por algum tempo, lembrando os consumidores da culpa da Toyota. Junto com o litígio, os legisladores assinalaram que haverá continuidade nas audiências e no inquérito nos próximos meses, outra vez mantendo a Toyota no centro das atenções. Em quarto lugar, diferentemente do problema no pneu da Ford Explorer/Mercury Mountaineer em 2000, os problemas de qualidade da Toyota afetam vários modelos e existem múltiplos problemas. Isso sugere que eles não tem um problema em um modelo especifico, mas sim é um caso de falência da empresa – um golpe muito mais contundente. Além disso, já que o problema afeta diversos modelos, eles não podem simplesmente descontinuar a produção de um determinado modelo que está com uma falha e, assim, fazer o problema desaparecer (como a GM fez com a Chevrolet Corvair). Em quinto lugar, o depoimento de dirigentes da Toyota na audiência não fez nada para inspirar confiança nos consumidores. Na melhor das hipóteses, a empresa se equivocou e não resolveu o problema. Além disso, as respostas da Toyota a reclamações de clientes, que foram lidos na audiência, projetam uma imagem de que a empresa trata seu cliente insensivelmente. Em sexto lugar, a revista “Consumer Reports (CR)”, em um evento sem precedentes, retirou recentemente recomendações de oito modelos Toyota sofrendo de aceleração involuntária, apesar de sua classificação elevada de confiabilidade. Esse é um forte sinal para consumidores de uma organização que tem tido um caso de amor com os veículos Toyota durante 30 anos, e que tem a maior influência sobre os consumidores quando se trata de decisões de compra de novos veículos. Em sétimo, apesar dos problemas com a aceleração involuntária, não serem exclusivos da Toyota, eles são agora a empresa mais associada a essa questão na mente pública. A Toyota está lidando com esse problema extremamente complexo e, portanto, será o foco contínuo da atenção pública.

Finalmente, a Toyota não tem todas as correções que precisam ser feitas para esse problema desaparecer. Na audiência, Akio Toyoda afirmou que os veículos da Toyota são absolutamente seguros. No entanto, Jim Lenz, presidente das operações de vendas dos Estados Unidos, disse, em outra audiência, um dia antes, que ele não poderia afirmar que todos os problemas que levaram à aceleração súbita foram identificados e corrigidos. As duas declarações não podem coexistir. Você não pode dizer ao seu consumidor que os carros são seguros, mas que você não se responsabiliza por tudo. Essa não é uma posição crível e dificilmente inspira confiança.

Até que eles tenham todas as correções de que precisam, a falha na qualidade da Toyota vai continuar recente na mente das pessoas. Principalmente se os consumidores concluírem que, talvez como resultado de revelações das ações judiciais, a Toyota continue vendendo modelos específicos, apesar de conhecer seus defeitos e, então, a confiança dos consumidores para com a Toyota será severamente prejudicada. Tudo isso sugere que os custos para a reputação da qualidade Toyota tendem a ser significativamente maiores do que a maioria dos analistas está prevendo. Vai levar algum tempo para se recuperar plenamente a confiança do cliente.

Felizmente, para a Toyota, eles tem uma longa história de confiabilidade com muitos clientes antigos, assim, o que deveriam tornar seu trabalho muito mais facil do que se fosse de outra forma. Além disso, por causa de sua estrutura de baixo custo, eles podem se dar ao luxo de serem capazes de impor preços agressivos para trazerem seus clientes de volta.

Nada disso é para dizer que a qualidade da Toyota ou sua reputação de qualidade está em queda livre. Eles ainda são produtores de uma qualidade extremamente forte. Entretanto, é a trajetória que deve ser preocupante para os executivos da Toyota. Independentemente da questão de revogação, vimos um desgaste na reputação da Toyota nos últimos anos.  A revista CR relatou que, na edição de abril de 2008, três modelos da Toyota foram descartados da sua lista de recomendação de 2008. Ao passo que 100% dos veículos testados da Honda entraram na lista de recomendação da CR, a percentagem de modelos recomendados da Toyota caiu de 85%, no ano passado, para 73%, este ano.  Além do mais, lendo alguns artigos vemos que no ranking de qualidade a Toyota ficou abaixo da Ford na CR nos últimos anos.

A tentativa de minimizar os problemas de qualidade da Toyota, declarando que os clientes da Toyota fizeram uso indaquado dos tapetes, o que me faz lembrar de como as pessoas reagiram aos problemas de aceleração involuntária da Audi anos atrás. Defensores da Audi argumentaram que o problema era os motoristas desajeitados que não conseguiam mudar devidamente o pé do acelerador para o freio. Culpar os clientes nunca é uma boa idéia! Você precisa planejar carros para todos os tipos de motoristas, inclusive os motoristas desajeitados. Da mesma forma, se os consumidores estão fazendo mal uso dos tapetes, você deve incentivá-los a adquirir tapetes mais adequados e encontrar uma forma de preveni-los de comprar tapetes que não atendam às suas necessidades.

John Shook

É, por um lado, parece ser possível atribuir os atuais problemas específicos a causas especiais e isoladas. Por outro lado, os problemas de qualidade tem crescido durante anos.  A Toyota queria crescimento, mas não desse tipo. Uma questão a ser explorada é se houve um grande lapso na consciência de qualidade da empresa, ou se foi somente um lapso organizacional isolado.

Robert

Na verdade, isso nos leva a perguntar: os problemas de qualidade da Toyota são orignários da área de fabricação da empresa? Parece claro que esse é o caso. Relatos de aceleração involuntária já vem de alguns anos atrás em que uma questão de qualidade do Prius foi identificada como um problema de software. Perceba que nenhuma quantidade de “kaizen” no chão de fábrica teria evitado esses problemas. Esses não são problemas de montagem.
Baseado em meu longo estudo a respeito da qualidade da Toyota e em vários especialistas que consultei no Japão, a origem dos problemas de qualidade da Toyota está em seu hiper-crescimento e no crescimento da complexidade dos automóveis (não somente os da Toyota, é claro). Eu  focalizei esses artigos no meu novo blog na Harvard Business Review (http://blogs. hbr.org /cs/2010/02/toyota_the_downside_of_hyper_g.html), mas eu gostaria de desenvolver um dos temas aqui.

O hiper-crescimento da Toyota tem suas origens no desafio que o presidente Okuda, em 1998, lançou para os gerentes: dobrar a participação no mercado global da Toyota para 15% até 2010. Os gerentes da Toyota abraçaram entusiasmadamente essa meta e a alcançaram antes do prazo estipulado, um feito verdadeiramente notável. No entanto, é muito difícil uma organização, que eleva sua quantidade, para ser a número um do mercado, ter, ao mesmo tempo, foco em aprimorar sua qualidade. Isso é bem reconhecido na literatura de qualidade. Se não for administrado com cuidado, o foco na quantidade pode diminuir a qualidade. Incentivos organizacionais, tanto formais como informais, podem mascarar a meta principal. No ambiente criado por perseguição agressiva de crescimento, mantras de qualidade, como o da Toyota, “Custumer First” (Consumidor em primeiro lugar), dão um jeito de transformar compromissos institucionais em slogans vazios.

A filosofia da Toyota tem sido “Custumer First” (Consumidor em primeiro lugar), como exemplificado na expressão popular (nas firmas de manufatura japonesas) “QDC” – onde a qualidade (Q) tem prioridade sobre o custo (C) e sobre o “delivery” (entrega) (D), entendendo que o foco na qualidade não é meramente compatível com a redução de custo e aumento de entregas, mas, na verdade, levará a ambos. Resumindo, a visão tradicional da Toyota é que a busca bem sucedida por qualidade permitirá aumentos de volumes e reduções de custos.

Sem dúvida, o presidente Okuda nunca pretendeu inverter essa fórmula.  Mas, líderes agressivos como Okuda subestimam a forma na qual suas diretrizes se transmutam enquanto andam pela organização. Assim, os gerentes da Toyota, por exemplo, tornaram-se tão ocupados pressionando seus fornecedores para aumentar a capacidade que, em alguns casos, eles se tornaram menos interessados em ouvir a preocupação do fornecedor sobre como a rápida capacidade de expansão poderia afetar na qualidade.  Os engenheiros foram tão pressionados a usarem peças comuns para reduzir os custos que eles não dispõem de recursos humanos para resolver todos os problemas que foram criados. Em um artigo recente, o professor Takahiro Fujimoto registra um estudo no “Japanese Ministry of Transportation”, no qual conclui que a “comunização” de peças é uma das causas do recall de produtos.

Em suma, não eram apenas as metas de volumes que estavam agora levando sua abordagem de qualidade, mas também a redução de custos que estava levando sua abordagem de qualidade para o design. Ambas contrariam a filosofia da Toyota.

Nenhum desses problemas (desvios do “Modelo Toyota”) é insuperável e, na verdade, paradas na produção deverão dar a Toyota o tempo necessário para retornar às suas práticas originais.

John

A empresa admitiu que eles tem sido lentos. Deve-se ressaltar, entretanto, que o tipo de problema a ser examinado é extremamente complexo e inoportuno. Não somente para a Toyota, a SUA (Sudden Unintended Acceletration – Aceleração involuntária repentina) e preocupações com a EMI (Electromagnetic Interference – Interferência Eletromagnética) tem atormentado a indústria durante anos. Ainda sim, sendo difícil ou não o problema, a resposta lenta parece ser atípica.

Robert

Isso levanta questões de esforços por parte da Toyota para manter e reproduzir sua cultura de trabalho. Como você e Jeff discutiam, a Toyota tem feito um enorme investimento em treinamentos, criação de manuais, vídeos, entre outros. O ritmo acelerado de expansão global, no entanto, fez com que a tarefa fosse cada vez mais desafiadora. De acordo com os meus comentários anteriores, quero sugerir que a cultura organizacional não é páreo para incentivos divergentes. O que eu quero dizer com isso? Considere a seguinte proposição: Mostre-me como as pessoas são recompensadas e punidas em uma organização, e eu vou lhe mostrar como elas vão se comportar.

Emprestando um termo de Deming, este é um profundo conhecimento. Ao referir-se aos incentivos, não limite o âmbito para explicitar incentivos de desempenho, mas foque em incentivos menos formais como reconhecimentos individuais e critérios para atribuição de desafios e promoção como recompensas. Para grande parte da história recente da Toyota, a sua cultura poderosa de trabalho tem sido reforçada e sustentada através de seu alinhamento com estrutura de incentivos. Entretanto, o foco em hiper-crescimento levou a uma divergência crescente entre a sua cultura e seu sistema de incentivos. Nessas condições, a cultura sempre perde. Começa a perder sua forma institucional. Como um aparte, eu pude notar que o uso do termo DNA nesse contexto (como em: qualidade está no DNA da Toyota) é equivocado, uma vez que este não permite uma desinstitucionalização. Prosseguindo, a Toyota terá de realinhar seus incentivos com a sua cultura corporativa tradicional antes de recuperar seu equilíbrio.

John

Embora eu esteja incerto sobre o grau dos incentivos formais da empresa ser um problema real  – sua referência aos incentivos informais é perspicaz aqui – parece que a tradução do objetivo de crescimento de alto nível veio para ofuscar todo o resto. Intencionalmente ou não, refletido em incentivos formais enviesados ou não, o efeito foi o mesmo: comportamento que traiu os valores estáveis e de longo prazo na empresa.

Obrigado, Bob, por sua contribuição não somente hoje, mas pelas cinco décadas de trabalho inovador. Leitores, eu os aconselho a irem a trás e lerem o trabalho original de Robert Cole.


Publicado em 28/03/2010


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