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Não se alegre com o mal alheio rápido demais – Se isso pode ocorrer com a Toyota, poderá ocorrer com você



John Shook

Ok, como você responde a uma "crise"?

Meu recente incentivo ao presidente da Toyota, Akio Toyoda, de que “Não é a crise, é como você responde a ela” foi mal entendido por algumas pessoas.

Muitos especialistas em relações públicas vêm desaprovando Akio e a Toyota por seu tratamento torpe da crise atual. Mas há uma grande diferença entre minha sugestão e as sugestões dos especialistas em RP. Minha intenção era alertar a empresa a responder à crise ao enfrentar quaisquer problemas e tornando-se uma companhia melhor. Eu não estava simplesmente buscando uma campanha de relações públicas melhor.

Eu trabalhei na Toyota em várias posições na década de 1980 e início da década de 1990 e tenho sido um tanto crítico em relação à empresa nos últimos anos. Mesmo antes dos “últimos anos”, eu sempre fui rápido em apontar onde a Toyota não é perfeita. Apesar dos elogios e estudos e imitação por inúmeros indivíduos e empresas, a Toyota nunca foi perfeita, e nunca vai ser.

Sim, o tratamento público dado pela Toyota ao caso tem sido ruim. Mas a controladora Toyota no Japão sempre se comportou como um caipira tímido. Embora essa característica tenha prejudicado-os – profundamente – nesse caso, é esse ponto fraco o problema que queremos que a empresa enfrente hoje? Certamente não. As lições a serem aprendidas aqui vão muito além de outro estudo do tratamento inadequado de uma crise de RP, apesar das declarações levianas de consultores e professores de RP em contrário.

A oportunidade aqui é intensa e profunda. Trata-se da empresa que pavimentou o caminho para um novo paradigma na organização industrial! A empresa industrial mais estudada na história recente está lutando vigorosamente e de uma maneira que aparentemente parece contradizer tudo o que foi pensado sobre ela. Algo saiu errado, mais muito errado, a ponto da empresa poder até mesmo falhar?

As décadas de observações por milhares de pesquisadores e outras pessoas – possivelmente a empresa mais estudada da nossa história – estavam simplesmente erradas, ou algo aconteceu para mudar essa organização exemplar praticamente do dia para a noite? Ou, todos os relatos sobre a queda da Toyota são muito exagerados?

Além do Tylenol adulterado – Por que essa crise tem sido tão dura para a Toyota

Lembre-se, aparentemente tudo isso está relacionado a pedais de acelerador e tapetes. Mas se este for o caso, então como a situação pode ter saído tanto do controle e ter se tornado difícil para a empresa responder? Alguns especialistas, como Diane Sawyer e o professor da Yale, Jeff Sonnenfeld, estão comparando essa crise àquela do desastre do Tylenol da Johnson & Johnson's (insinuando que a Toyota deverá simplesmente arrancar essa página da sua história) – embora as similaridades sejam pequenas e superficiais. No caso do Tylenol, a causa era clara, não tinha nada a ver com os processos da empresa (portanto, não havia nada a “consertar”) e com o perigo óbvio para o público, a ação a tomar era clara. Mas que diabo, eles podiam dizer aos clientes para jogar fora seus frascos antigos de Tylenol. Um carro é uma situação totalmente diferente.

É possível, certamente, que a Toyota esteja simplesmente mentindo, como alguns críticos estão afirmando. Há aqueles que temem haver uma ocultação intencional em massa passando-se dentro da Toyota. Isso é possível – ocorreu na Mitsubishi – mas me surpreenderia. Mas nós realmente não temos que supor. Vamos descobrir a verdade dessas afirmações à medida que os fatos surgirem. E eles vão surgir.

Eu realmente tenho um temor aqui, embora não seja tão dramático. Meu temor é que a Toyota possa ter sucumbido à pressão para declarar uma solução definitiva, apresentando-a prematuramente. A pressão para ser firme, para assumir a culpa, para declarar o problema e a solução simples tem sido fora do comum, como é frequentemente a cultura de negócios americana. Lembre-se que a Toyota é uma grande organização, espalhada geograficamente e organizacionalmente por todo o mundo. Montar o quebra-cabeça de tudo o que passou na empresa não é uma tarefa simples.

Credibilidade versus velocidade

Não estou defendendo nenhuma relutância por parte da empresa em divulgar fatos críticos. Para constar, devo dizer que não conversei com ninguém na Toyota sobre os problemas específicos que geraram a crise atual.

Considerando esse fato, meu palpite (e é apenas um palpite) é que a empresa talvez ainda não conheça exatamente todos os fatos. Pode levar algum tempo para fazer uma análise das muitas ações, comunicações, premissas, erros e intenções que compõem esse fiasco. Meu palpite é que, como empresa, a Toyota ainda não sabe realmente o que deu errado, seja de um ponto de vista meramente de engenharia, ou de tomada de decisão organizacional, ou certamente sob o ponto de vista das comunicações (internas e externas).

Algumas declarações que estão sendo feitas são graves e merecem serem tratadas como tal, ao contrário das declarações baratas do grupo das autoridades de RP. Eu gostaria de nos incentivar (todos nós – acusadores, Toyota, praticantes do TPS, pesquisadores da produção enxuta) a analisar os fatos conforme eles surgem e tentar entender imparcialmente como a empresa mais apaixonada em solucionar problemas conseguiu ficar nessa posição. A Toyota claramente precisa assumir a liderança aqui, começando por tornar todos os fatos conhecidos. Suspeito que a empresa talvez ainda não tenha conhecimento total dos fatos. E antes de nos atirarmos sobre ela por causa disso, aposto seu salário contra o meu que a Toyota domina melhor os seus fatos que a sua empresa domina os seus. Suspeito que a Toyota talvez ainda não saiba exatamente o que deu errado. Estou me referindo ao entendimento completo do problema em todos os níveis, o problema do pedal e do tapete (que eles afirmam entender agora) até a questão mais ampla de como eles se meteram nessa confusão.

Espero que a Toyota vá compartilhar conosco a reflexão e solução do problema que ocorrerá nos níveis mais profundos e amplos da organização. O que ocorreu e por quê? Se perdemos o nosso rumo, como isso aconteceu? Que lições podem ser tiradas não só pela Toyota, mas por todos nós?

(Brincadeiras a parte: Havia – e talvez ainda haja – uma prática bizarra no Japão conhecida como "minoue soudan". Em um programa de TV, os indivíduos revelavam tudo sobre suas vidas na TV para a grande satisfação da audiência. Era mais do que entretenimento. Os telespectadores nacionais pareciam se identificar com os participantes em uma limpeza nacional de atos vexatórios. A Toyota poderia realizar o primeiro minoue soudan corporativo aberto ao público – estou apenas brincando, claro, mas espero que a Toyota compartilhe o máximo possível com o público.)

Com esse intuito, espero que a Toyota IGNORE as admoestações baixas dos consultores de relações públicas – como o Professor Sonnenfeld – para fazer um trabalho melhor de aplicar Band-Aids de relações públicas. “Em uma crise, siga essas cinco regras, começando com sair para enfrentar o problema com uma campanha informativa agressiva liderada por seu CEO bem orientado...”. Entender a crise mais profunda conforme ela acontece na Toyota vai beneficiar todos nós. Uma estratégia de RP melhor poderá tirar o público, governo e a mídia das costas da Toyota, mas também vai nos tirar uma incrível oportunidade de aprender.

Akio dá um passo à frente

Os especialistas criticaram muito o presidente da Toyota, Akio Toyoda, por não se manifestar imediatamente e no decorrer da repentina aceleração da crise da empresa. Pego de surpresa por um repórter que o achou na Europa, Akio desculpou-se de improviso por ter decepcionado os clientes. Pelo que parecia uma eternidade (mas não era), o problema foi gerenciado por outras pessoas, lideradas no Japão pelo Diretor de Qualidade, Shinichi Sasaki, e nos EUA pelo Diretor de Vendas, Jim Lentz.

Akio fez sua aparição tardia, uma conferência de imprensa convocada às pressas em Tóquio. Conforme esperado, a primeira manchete foi uma desculpa. Não surpreendentemente, a segunda manchete foi que sua aparição foi considerada apagada e tarde demais. Ela foi seguida por um editorial de grande repercussão no The Washington Post.

Há uma longa tradição no Japão dos presidentes das empresas assumirem a responsabilidade e renunciarem em crises de vários tipos. Quando as organizações japonesas chegam à beira do abismo, espera-se que o presidente ou presidente do conselho da empresa emita uma desculpa pública, assuma a responsabilidade pelo que ocorreu, e renuncie. O líder leva a culpa, o que representa uma limpeza que supostamente deve abrir caminho para outras pessoas começarem novamente com um passado limpo.

Eu não espero que Akio renuncie (por falar nisso, o motivo pelo qual muitas vezes é o presidente que renuncia e não o presidente do conselho deve-se aos seus respectivos cargos nos escritórios: o presidente do conselho lida com o mundo exterior, muitas vezes realizando tarefas cerimoniais, deixando a gestão da empresa nas mãos do presidente). Seria errado Akio seguir esse caminho por dois motivos. Primeiramente seria uma tolice nesse caso, uma vez que os erros que estavam surgindo foram cometidos bem antes do seu mandato (embora o tratamento descuidado da crise seja uma questão diferente). Em segundo lugar, qual é o ponto? O ponto tem menos a ver com ele assumir a culpa do que falar e agir para tranqüilizar o público. Para isso, ele deveria tirar algumas lições do seu colega em Dearborn, Bill Ford.

Bill Ford é bisneto do fundador da empresa, Henry. Akio é neto do fundador da Toyota Motor, Kiichiro Toyoda, e bisneto do fundador de todo o grupo Toyota de empresas, Sakichi. Bill assumiu a Ford Motor Company em 1999, para tirá-la das dificuldades em que se encontrava nas mãos dos executivos que tinham levado a empresa para a direção errada. Sua liderança anterior da empresa fora definida pela crise dos capotamentos do Explorer e dos pneus  Bridgestone-Firestone.

No caso de Akio, menos de um ano se passou desde que ele assumiu sua função operacional sênior – um cenário misteriosamente similar ao de Bill.

Bill Ford assumiu um papel muito público durante sua crise com os episódios de capotamento do Explorer. Mas, ao contrário da aceitação ritualista da culpa seguida pela sua renúncia (para levar a vergonha consigo), solução comum naquela época no Japão, Bill Ford tranqüilizou o púbico, não para aceitar a culpa pelo passado, mas para assumir a responsabilidade pelo futuro. Seu papel foi tranqüilizar, e não assumir a culpa.

E essa abordagem, de maneira geral, funcionou. Ele estava tranqüilizando. O trabalho de desvendar o que tinha ocorrido no passado estava concluído, mas ele estava claramente focado no presente e no futuro.

Eu não espero que Akio tome a ação tão tradicional no Japão de renunciar para assumir a responsabilidade pelos pedais de acelerador com defeito. Mas ele certamente poderá aprender com o exemplo de Bill Ford de aceitar publicamente a responsabilidade por arrumar a empresa. Responsabilidade não pelo passado, mas pelo futuro. Acho que seu editorial opinativo fornece a base para isso. Ainda mais importante, sua ampla experiência deveria ter preparado-o para o trabalho real de levar a empresa para frente.

Mas o ponto não é Akio versus Bill. A questão não é a liderança heróica, focada no CEO carismático que intervêm e aparentemente assume o controle decisivo, como aconselham os especialistas em RP. Trata-se de nutrir uma cultura na qual todos os níveis de liderança abraçam a mentalidade correta em suas ações.

Fazendo a coisa certa

No seu livro, The Toyota Way, Jeff Liker faz um excelente trabalho de destacar o aviso para os gerentes de “fazer a coisa certa”. Algumas vezes, a “coisa certa” não é a melhor ação do ponto de vista da conveniência imediata ou aparente para o negócio. O relato de Jeff de sua discussão com Jim Press é especialmente sensacional.

"Uma corporação moderna pode prosperar no mundo capitalista e ser lucrativa enquanto faz a coisa certa? Acredito que a maior contribuição da Toyota para o mundo corporativo é fornecer um exemplo da vida real de que isso é possível. No decorrer das minhas visitas à Toyota no Japão e Estados unidos, nas áreas de engenharia, compras e produção, um tema se destaca. Cada pessoa com a qual conversei possui um sentido de propósito maior que o recebimento de um contracheque. Eles têm um sentido de missão maior pela empresa e podem diferenciar o certo do errado no que tange a essa missão: Faça a coisa certa para a empresa e para a sociedade como um todo.

Conforme explicou Jim Press, Presidente da Toyota Motor Sales na América do Norte:

“A finalidade do dinheiro que ganhamos não é ganharmos como empresa, e não para nós, como associados, vermos nossa carteira de ações crescer. A finalidade é que dessa forma podemos reinvestir no futuro, de maneira que possamos continuar fazendo isso. Esse é o propósito do nosso investimento. E para ajudar a sociedade e a comunidade, e para retribuirmos à comunidade com a qual tivemos a sorte de fazermos negócio. Tenho trilhões de exemplos disso”.

Credibilidade e não os pontos estilo RP

ESSE é o tipo de “gerenciamento de crise” que adoraria ver na Toyota – aprofundando ainda mais o desenvolvimento das pessoas e uma cultura na qual todos estão focados em fazer a coisa certa. Não os pontos estilo RP.
Como mencionei anteriormente, trabalhei na Toyota, e há 20 anos até realizei uma tarefa na organização de assuntos públicos. Mas, honestamente, apesar das minhas ligações anteriores com a empresa, fiquei secretamente um pouco satisfeito quando as más notícias começaram a surgir nos últimos anos, e se intensificaram nas últimas semanas, não porque gostaria de ver a empresa ferida em si, mas por que queria que a empresa acordasse, para recapturar o que temia que ela estava perdendo. Como Taiichi Ohno afirmou, você precisa de uma crise.

Portanto, minha esperança é que a empresa vá superar sua crise atual, não apenas porque quero que a empresa “tenha sucesso”. Quero que ela supere essa crise por causa das lições que isso trará para todos nós, para demonstrar novamente até que ponto uma organização pode almejar e efetivamente chegar. Se a empresa não for capaz de fazer isso, deixe estar. De qualquer maneira, o grande fato sobre isso é que o Laboratório Toyota continua lá para observarmos e aprender.

Leituras adicionais:

"Toyota's plan to repair its public image," Washington Post, 9 de fevereiro de 2010. Declaração de Akio Toyoda na crise. "No entanto, as últimas semanas deixaram claro que a Toyota não cumpriu os altos padrões que definimos para nós mesmos. Ainda mais importante, não cumprimos os altos padrões que vocês passaram a esperar de nós. Estou profundamente desapontado com isso e peço desculpas". http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/
article/2010/02/08/AR2010020803078.html

"Inside Toyota's Epic Breakdown" de Nathan Layne, Taiga Uranaka e Kevin Krolicki, Reuters, 9 de fevereiro de 2010. Um dos relatos mais detalhados, factuais, da crise, levando os princípios e história da Toyota em conta sem isentá-la. “A avaliação da empresa exige que todos os trabalhadores se perguntem por quê ("naze" em japonês) pelo menos cinco vezes para chegar ao âmago do problema. Não está claro quantos "nazes" foram perguntados pela administração". http://www.reuters.com/article/idUSTRE61851220100209

"What Should Toyota Do Now?" Business Week, 9 de fevereiro de 2010. Coluna de acompanhamento de Jeff Liker, oferecendo um hansei pessoal da situação e descrevendo como a Maneira Toyota é a forma na qual ela deve abordar seus problemas fundamentais. "O ponto é que agora sei quais desses problemas são reais, ou onde e por que eles ocorreram. (Me aventuro a dizer que esse jornalista também não sabe) A Toyota precisa utilizar suas próprias Práticas de Negócio da Toyota, TBP, para identificar e solucionar seus problemas reais".

http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/
content/feb2010/db2010029_723140.htm

"Por que a Toyota venceu e como a Toyota pode perder", e-letter de Jim Womack de 2007. "A Toyota pode fracassar, e se isso ocorrer, a causa raiz será a falha em propagar seu sistema de gestão" http://www.lean.org/common/display/?o=750

"Não é a crise, é como você responde a ela", coluna anterior de Shook. As coisas podem dar, e dão, errado para qualquer empresa. A empresa vem tendo sucesso há anos por desenvolver um foco obsessivo na melhoria contínua e resolução de problemas. No Japão, eles chamam o pessoal da Toyota de "viciados em solucionar problemas". Se há alguma empresa que pode chegar ao âmago de um problema como esse, essa empresa é a Toyota".
http://www.lean.org/shook/2010/02
/its-not-crisis-its-how-you-respond-to.html

"Qual é o seu desafio?" coluna de gestão de Shook. "A Toyota não pode existir - A Toyota não pode ser a Toyota - sem um desafio". Mas, o problema maior e um tanto irônico para a Toyota é o fato de que a necessidade e oportunidade para responder a esses problemas imediatos surgirão como um bem-vindo passatempo em relação a ter que enfrentar sua verdadeira e mais profunda crise". Essa crise não é menos profunda do que enfrentar perguntas fundamentais como quem somes? Para que estamos aqui? Qual é o nosso propósito? Em resumo, crises de identidade que vão se manifestar em questões práticas como por exemplo como desenvolvemos nosso pessoal, mantemos nossos princípios e/ou os adaptamos para o futuro?"

http://www.lean.org/shook/2008/12/
whats-your-challenge.html

"Sobreviver para ganhar dinheiro ou ganhar dinheiro para sobreviver", coluna de Shook que explora o propósito e estratégia de longo prazo. "Se você busca a sobrevivência, seu modus operandi torna-se a capacidade de adaptação. Como a Toyota buscou ou demonstrou sua capacidade de adaptação? Quando tomei ciência pela primeira vez sobre como a Toyota incorpora a flexibilidade no projeto do seu sistema operacional (produção), não percebi quão único ele era, mas reconheci imediatamente sua elegância e poder".


Publicado em 27/03/2010


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