Há apenas um mês, escrevi sobre ir além da Toyota. E à luz dos eventos do mês passado, suponho que isso pareceu profético. Mas na verdade não era porque eu não estava escrevendo sobre a Toyota. Eu estava escrevendo sobre o caminho à frente para a nossa Comunidade Lean.
Gostaria de continuar esse processo conceitual esse mês, com base no seu feedback ao meu pedido de respostas. Mas primeiramente sinto uma necessidade de dar alguma atenção à situação atual, sugerindo que todos nós tenhamos dois itens em mente:
- Como disse mês passado: A Toyota estará bem. Acredito que na virada desse século a empresa cometeu um erro muito humano ao decidir que desejava se tornar a maior fabricante de automóveis rapidamente, uma meta que não traz nenhum interesse para nenhum cliente. Em seguida, a empresa trabalhou retroativamente para fazer o que era necessário para rapidamente tornar-se a maior, superando a velocidade "máxima" que toda organização possui no seu painel de instrumentos.
Ao pisar no acelerador, a Toyota perdeu temporariamente contato com os valores essenciais e métodos rigorosos com os quais vinha trabalhando brilhantemente para solucionar os problemas dos clientes nos últimos 50 anos, enquanto permitia que a empresa prosperasse. O resultado foi algumas saliências na estrada para o futuro. E provavelmente haverá outros solavancos no médio prazo, conforme cada jornalista, órgão regulatório, comitê legislativo e advogado de defesa em cada país reflete sobre o desempenho de segurança dos produtos da Toyota.
Não há muito a ser feito sobre isso. Mas o que a Toyota pode e vai fazer é hansei (reflexão autocrítica) e retrabalho organizacional para voltar aos seus fundamentos e seguir em frente. Isso requer uma análise das causas raiz e teste de contramedidas que parecerão angustiantemente lentos para observadores externos. Mas certamente aprendemos que reparos rápidos baseados em conhecimentos incompletos sem testes rigorosos não são duráveis.
Então, sejamos pacientes. (E vamos esperar que a regulamentação governamental também se torne um processo robusto e consistente.)
- O heijunka emocional é realmente útil em uma crise. É extraordinário como a mídia oscila facilmente entre o elogio rasgado e a crítica impiedosa das empresas. A Toyota não era tão boa quanto muitos pensavam e não é tão ruim quanto muitos acreditam agora. Mas na Comunidade Lean, oscilações emocionais dessa natureza são tão perturbadoras quanto a falha em equilibrar a demanda (ou seja, em praticar o heijunka) ao gerenciar qualquer processo. Portanto, vamos nos acalmar e voltar a trabalhar nos nossos próprios problemas de criar empresas enxutas enquanto a Toyota lida com os seus problemas.
Pronto. Eu me sinto melhor. Agora posso falar sobre algo mais importante: suas respostas ao meu desafio mês passado de compartilhar suas preocupações sobre onde vamos a partir daqui na Comunidade Lean. Recebi mais de 300 respostas reflexivas, totalizando mais de 300 páginas escritas, de respondentes que trabalham no chão de fábrica a executivos em uma ampla gama de setores em todo o mundo. Fico imensamente tocado e muito agradecido.
Logo encontraremos uma maneira de disponibilizar muitas dessas respostas no site lean.org (enquanto mantemos a privacidade dos respondentes.) Mas o volume e tamanho das respostas me fizeram perder meu prazo final para fazer isso antes da e-letter desse mês. Portanto, como uma contramedida de curto prazo, gostaria de resumir os temas importantes que ouvi de vocês sobre os desafios mais importantes que devemos enfrentar juntos:
Tema Número Um: Nenhum de vocês pensou que o que necessitamos é mais do que ferramentas ou novos conhecimentos técnicos para seguir em frente. E ninguém sugeriu experimentos nessa área, embora esteja certo que vamos descobrir e precisamos testar pelo menos algumas ferramentas novas ao longo do tempo.
Tema Número Dois: Muitos de vocês identificaram a confusão sobre o significado do termo "lean" como uma barreira para o progresso na sua organização. (Confesso que fiquei surpreso.) E vocês associaram isso em parte ao conjunto infinito de palavras estranhas - todas elas japonesas, exceto takt, que é alemã - que se tornaram um "dialeto lean". (Novamente fiquei surpreso, mas por motivos diferentes que explicarei abaixo.)
Tema Número Três: A maioria de vocês sugeriu falhas no gerenciamento no nível superior, intermediário e inferior da sua organização como o desafio mais importante que enfrentam para criar uma empresa enxuta sustentável.
Tema Número Quatro: Muitos de vocês argumentaram que os métodos de ensino utilizados na maioria das firmas não ensinam de modo eficaz a mentalidade enxuta ou o uso adequado das ferramentas lean.
Tema Número Cinco: Diversos leitores apontaram a desvinculação entre a mentalidade enxuta e os incentivos utilizados em muitas firmas (para funcionários e fornecedores) para julgar e motivar o comportamento.
Eu também pedi a vocês para sugerir experimentos que poderíamos tentar e então compartilhar as constatações para descobrir uma maneira de superar esses desafios. Como constatei posteriormente, vocês se saíram melhor em identificar os desafios do que em propor experimentos, mas na realidade eu esperava isso. Deixe-me portanto sugerir uma série de experimentos que abordam os desafios listados acima.
Experimento Número Um: Vamos declarar a moratória das novas ferramentas, a menos que e até que pudermos desenvolver um contexto gerencial para sustentar cada ferramenta. Esse é um experimento fácil!
Experimento Número Dois: Cada organização precisa concordar com os termos padrão que expressam seus métodos chave e princípios de gestão para criar ainda mais valor para os clientes com cada vez menos recursos. ("Criar ainda mais valor para os clientes com cada vez menos recursos" é, por falar nisso, tudo o que sempre quis dizer com "lean".) E não está nada claro que esse deve ser o padrão em toda a Comunidade Lean. Podemos fazer alguma pesquisa sobre que linguagem as organizações mais bem sucedidas utilizaram e refletir mais profundamente sobre se a padronização dessa linguagem em toda a Comunidade Lean é um caminho útil?
Quanto às palavras estranhas japonesas: Eu as utilizei precisamente por que elas não têm significado em outros idiomas. Eu ajudei a escolher a palavra "lean" como um termo abrangente há 23 anos e logo descobri que muitos significados pré-existentes dessa palavra em inglês criavam uma confusão interminável. Então, quando descobri que havia termos técnicos japoneses disponíveis sem significados existentes em inglês ou outros idiomas e agarrei essa chance de utilizá-los. Talvez eu devesse ter escolhido alternativamente um termo para "lean" em Esperanto! Mas o que está feito está feito, portanto, uma tarefa mais prática é pesquisar como as organizações podem chegar a um consenso sobre sua própria linguagem lean e utilizá-la de maneira consistente.
Experimento Número Três: Vamos focar a melhoria dos métodos para ensinar gerentes sênior a definir prioridades claras e estáveis que orientam a implementação enxuta. Muitas organizações tentaram o hoshin kanri (implementação da estratégia), mas poucas o fizeram funcionar. Por quê? E o que pode ser feito para melhorar os resultados?
Vamos pesquisar também os métodos que podem ajudar a média gerência a implementar iniciativas estratégicas e solucionar problemas que surgem diariamente na organização. Nós já embarcamos no amplo experimento coletivo de fazer isso como uma análise A3, mas como defensores do método, em vez de observadores do que efetivamente acontece. Então, vamos fazer algum C e A juntos para completar o ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir, para que nosso movimento não seja longo na exortação e curto na análise dos resultados.
Nossos experimentos também deverão se estender para encontrar maneiras dos gerentes de linha de frente criarem processos estáveis e robustos que podem reduzir a sobrecarga gerencial (muri) do caos constante. Todos conhecem os conceitos de trabalho padronizado, capacidade de processos, disponibilidade de equipamentos, e flexibilidade para lidar com a variação da demanda. Mas praticamente ninguém parece conseguir aplicar esses conceitos de maneira sustentável. Por que isso ocorre? O que pode ser feito?
Experimento Número Quatro: Como podemos aplicar os métodos enxutos para o ensino da própria mentalidade enxuta? Um dos problemas recentes da Toyota foi treinar milhares de novos funcionários anualmente em uma maneira de pensar e agir que é muito diferente do que eles aprenderam na escola ou em empregos anteriores. E muitas firmas enfrentam crises quando tentam difundir seus conceitos lean dos seus pontos de sucesso inicial para toda a organização ou tentam realizar fusões ou adquirir outras firmas. O que aprendemos sobre as melhores maneiras de ensinar a mentalidade enxuta e sobre os limites inerentes sobre a taxa de aprendizado? (O conhecimento desses fatores vai definir um limite natural sobre a taxa de expansão e fornecer orientação se as fusões e aquisições propostas são práticas.)
Experimento Número Cinco:Um dos desafios mais difíceis para os praticantes da mentalidade enxuta é conciliar a lógia lean com as estruturas de recompensa, para indivíduos e departamentos e para outros negócios em fluxos de execução compartilhados. A falha em abordar esse problema geralmente leva a uma otimização pontual nula ou negativa, embora poucas organizações parecem ter encontrado uma maneira de eliminar esse problema. Qual é a causa raiz? E que experimentos podem ser tentados para mostrar de uma maneira convincente qual é a melhor maneira?
Vou tentar refinar e priorizar essas idéias para pesquisa, novamente com o seu feedback. E vou tentar novas maneiras nas quais podemos realizar experimentos em conjunto para eliminar as barreiras no nosso caminho para criar empresas enxutas em cada setor e em cada país. Isso pode representar muito trabalho antes de conseguirmos, mas certamente vai gerar um valor significativo para o movimento lean.