Uau, que ano! A maioria das pessoas que eu conheço está ansiosa para deixar o difícil período de 2009 para trás na esperança de um 2010 mais próspero. Embora a esperança nunca tenha sido uma estratégia de negócios muito eficaz, continuo otimista de que teremos um bom ano pela frente.
Faz um mês que publiquei uma nova coluna. Eu queria deixar a coluna sobre saúde publicada por um tempo – não um mês, mas algumas semanas – para ver como as pessoas reagiriam. Ah – Não assumo nenhum crédito ou culpa pela aprovação dos dois projetos de lei da "reforma da saúde" que ocorreram nesse meio tempo.
No entanto, não estive ocioso! Temos grandes planos para esse espaço daqui para frente. Uma vez que o final do ano representa um bom período para reflexão, planejo continuar a Coluna e adicionar novas funcionalidades, recursos e solicitar a ajuda de alguns amigos. Vamos analisar onde estamos.
Primeiros passos
Comecei essa coluna eletrônica ("eColumn") em outubro de 2008 como um diálogo para explorar a gestão enxuta. Escrevi na primeira coluna:
"A gestão enxuta não quer dizer respostas rápidas, mas passar por um processo de raciocínio para investigar, analisar e entender. Experimentar, talvez fracassar, e aprender".
Em resumo, a gestão enxuta está muito relacionada a fazer perguntas e fazer experiências, ou incentivar outras pessoas a fazer experiências. A própria gestão enxuta não está muito relacionada a fornecer a resposta correta, mas sim a fazer a pergunta correta.
Portanto, o que vamos fazer nesse espaço é simplesmente explorar. O que esperar -- perguntas exploratórias. O que não esperar -- respostas. Aqui está uma excelente citação que captura o espírito do que buscamos:
“A mente científica não fornece tanto as respostas certas quanto faz as perguntas certas”.
Essa citação (do antropólogo Claude Levi-Strauss) continua sendo o espírito por trás dessa coluna.
Decidimos originalmente não chamá-la de "blog", uma vez que o termo aparentemente implica em dois aspectos: publicações frequentes pelo autor e uma expectativa de um ritmo contínuo, vivo e frequente de perguntas e respostas, comentários e réplicas. Não desejo publicar mais de uma coluna por semana (um ritmo que mantivemos muito bem, exceto no mês passado) e, ainda mais importante, não estou certo de que seria capaz de responder prontamente aos comentários e perguntas.
No entanto, no final das contas decidi estimular maior interação. Gostei desse toma lá da cá, e espero que vocês também. Gostaria de continuar e intensificar este aspecto desse espaço em 2010.
Desde o princípio, essa tem sido uma coluna de gestão, preocupada não apenas com o livro Gerenciando para o aprendizado, ou com a empresa Toyota. De fato, a primeira coluna não discutiu nenhum desses tópicos. Mas a maioria das colunas abrangeu um desses elementos ou a publicação Gerenciando para o aprendizado (MTL) ou aspectos de gestão que aprendi na Toyota.
Gerenciando para o aprendizado
O MTL tem sido um produto de grande sucesso. Ele está na terceira edição, recebeu o Prêmio Shingo de Pesquisa, e elogios gratificantes nas suas revisões do Financial Times, IndustryWeek, diversos blogs e newsletters, incluindo Business Process Trends, Learning about Lean, Training within Industry, Lean Printing, e The Lean Thinker.
As palavras mais gratificantes vieram do Presidente do Conselho da Toyota, o Sr. Fujio Cho, que elogiou a publicação MTL por "redefinir o sentido de 'aprendizado' nas organizações". Em primeiro lugar, fiquei muito feliz com o simples fato dele ter reservado seu tempo para ler a obra, mas também por ter escolhido focar o sentido do aprendizado nas organizações, uma vez que essa redefinição era um objetivo explícito do livro desde o princípio - traduzir "aprendizado organizacional" em "aprendizado operacional" pode ajudar as organizações e indivíduos a transformar os ideais de alto nível em ações práticas no nível do gemba.
Após a publicação do livro, ano passado meu colega de longa data da época da Toyota, David Verble, associou-se a mim para criar um novo workshop Gerenciando para o aprendizado de dois dias com forma de atender a demanda pelo material discutido no livro. No decorrer do ano, dois veteranos muito experientes da Toyota , Marek Piatkowski e Tracey Richardson, se juntaram a nós para tornar o workshop disponível como uma oferta pública mensal padrão do LEI - sob solicitação - in-loco na sua empresa. Até agora, oferecemos o curso cerca de 15 vezes e devo dizer que estamos MUITO contentes com o entusiasmo e aprendizado demonstrados pelos participantes. E, certamente, nós, instrutores, estamos aprendendo NA MESMA MEDIDA com os estudantes!
Mas nem todas as notícias são boas. Outro colega veterano de longa data da Toyota – o australiano Tony McNaughton - reclama que considera que a "Loucura do A3" tomou conta de algumas empresas. Ai! Conforme temíamos, houve de fato um número excessivo de empresas que ficaram presas ao A3 como outra FDM - Ferramenta do Mês - martelos procurando pregos; modelos A3 procurando dados e soluções. A última coisa que desejava da publicação MTL era descobrir que os A3 foram transformados em papel de parede corporativo, juntamente com gráficos de controle estatístico de processos desatualizados e mapas de fluxo de valor não utilizados. Considero que a maioria das empresas até agora evitou essa enfermidade. E a sua?
Gestão
O tópico "gestão, o que quer que seja isso" pareceu vir à tona mais do que nunca em 2009. Andar pelo corredor de "negócios" de uma grande livraria revela um número infinito de publicações sobre gestão e liderança. Não consigo parar de pensar que a maioria delas é inútil.
Porém, alguns livros interessantes surgiram na Comunidade Lean. Apresentei a publicação do LEI, Follow the Learner, de Sami Bahri, nesse espaço e a LEI também publicou o livro The Lean Manager, de Michael Balle, que recebeu uma ampla aclamação como uma leitura fácil e prática. Meu co-autor do livro Gerenciando para o aprendizado, Mike Rother, concluiu seu Toyota Kata, completando diversos anos de trabalho árduo, que pode representar uma nova porta de entrada para as pessoas entenderem a dinâmica essencial da abordagem enxuta ao trabalho e melhoria. Próximo do final do ano, Doc Hall nos ofereceu a publicação Compression, seu brado de convocação para a liderança sênior conduzir as companhias para lugares muito além do escopo limitado até mesmo das empresas mais modernas atuais. Espero que Doc leve o seu "Doc's Cubby Hole" - o fórum de discussão informal que lançou na conferência anual da AME - para a estrada. Embora lançado em '08, o abrangente livro de Jeff Liker e Mike Hoseus sobre a Cultura Toyota causou um furor bem merecido esse ano.
E mais ótimas notícias sobre livros, Profit Beyond Measure, publicação de H. Thomas Johnson, está disponível em capa mole (paperback). É difícil acreditar que 10 anos se passaram desde a primeira publicação da revolucionária obra do Prof. Johnson. A comunidade está finalmente conseguindo acompanhar seu raciocínio sobre mentalidade enxuta e sustentabilidade de sistemas.
Toyota
O modelo tradicional da comunidade lean, a Toyota, fracassou de forma retumbante em 2009. Caso você tenha perdido, escrevi sobre "a crise e a Toyota" logo antes dos seus resultados financeiros virarem manchete recorrente.
Embora a empresa provavelmente vá se recuperar em termos de liderança no desempenho industrial, um grande dano foi feito à sua sólida reputação. Para analisar quão duradoura uma má reputação pode ser e quão difícil é mudá-la, especialmente em um setor vagaroso como o automotivo, leia o artigo dos meus colegas Bob Cole e Mike Flynn na edição atual do California Management Review: Automotive Quality Reputation: Hard to Achieve, Hard to Lose, Still Harder to Win Back, (assinatura ou compra requerida) Cole, Robert E., e Michael S. Flynn.(por falar nisso, Bob Cole é meu sensei há muito tempo, o primeiro acadêmico americano a realmente mergulhar fundo dentro do setor automotivo no Japão, trabalhando no chão de fábrica de um fornecedor na década de 1960. Muito antes de conhecê-lo, seus artigos e livros eram uma enorme inspiração para eu seguir seus passos em meados da década de 1970.)
Se sua análise estiver correta, e se o infortúnio da Toyota continuar por muito mais tempo, a empresa pode descobrir que o efeito halo que desfrutava (e conquistou) junto ao público comprador vai se desgastar. Veja a seguinte observação do CEO da Geely Automobile da China, Shufu Li: "Por que eu gostaria de ser como a Toyota?? Eles estão perdendo bilhões".
Frase muito interessante, sob diversos pontos de vista. Revela arrogância, de um lado. Mas isso torna sua opinião errada? O que é mais interessante sobre esse ponto para mim é que assim como a Toyota começou a copiar a Ford e a GM, a Geely começou a copiar a Toyota. E agora ele está dizendo até mesmo que a Toyota não importa mais.
E, dessa forma …
A coluna de Gestão Enxuta de John começou como uma experiência. Uma vez que o final do ano representa um bom período para reflexões como essa, planejo continuar a Coluna e adicionar novas funcionalidades, recursos e solicitar a ajuda de alguns amigos. Em andamento: um "Guia do Usuário" para auxiliar na criação de A3s, um reprojeto do website, incluindo o lançamento do "A3 Dojo", a (talvez) "Continuidade das aventuras de Porter & Sanderson." E, claro, perguntas. Muitas perguntas.
Para citar novamente o que coloquei na primeira coluna:
A gestão enxuta está muito relacionada a fazer perguntas e fazer experiências, ou incentivar outras pessoas a fazer experiências. A própria gestão enxuta não está muito relacionada a fornecer a resposta correta, mas sim a fazer a pergunta correta.
Portanto, fazer e explorar perguntas é o que vamos continuar fazendo.