Jim Womack (à direita), Arnaldo Camuffo (centro direita), Diretor Científico do Lean Enterprise Center na Itália; e John O'Donnell (centro), Diretor Executivo do Lean Global Network; visitaram o Arsenale em Veneza no dia 14 de novembro de 2009.
Durante a década de 1400, os venezianos deram um salto marcante no modo de pensar sobre a organização do design e produção. Eles adotaram um design padrão para suas embarcações (chamadas de galés) de guerra e começaram a refletir sistematicamente sobre como produzir esses barcos em grande volume. Em meados da década de 1500, eles estavam fabricando antecipadamente e fornecendo as peças para as centenas de embarcações que construíam anualmente. Então, quando os militares ordenaram, cascos de navio pré-construídos foram calafetados na primeira estação de produção e lançados ao mar. Eles boiavam em seguida pelas diversas estações de montagem para instalação dos mastros, timão, piso, assentos, remos, canhões e todos os demais itens necessários para concluir o produto fabricado mais complexo daquela era. Dessa forma, temos o primeiro exemplo conhecido de "fluxo" de produção em sequência de processos utilizando designs padrão. E, em 1574, quando o Rei Henrique III da França realizou uma visita para observar o processo, o Arsenale conseguia calafetar e realizar a montagem final de uma embarcação em apenas uma hora. (Felizmente para nós, o layout básico do Arsenale não mudou desde a década de 1500, portanto, ainda é possível imaginar como o trabalho era feito.)
Um dos corredores flutuantes de montagem no Arsenale, Veneza
Conforme percorria o Arsenale e refletia sobre o que os projetistas e trabalhadores da produção aportaram para o conhecimento humano e melhores práticas, acabei divagando sobre o que vamos adicionar à nossa observação 500 anos mais tarde. Pelos meus cálculos, nossa observação (ou pelo menos minha observação) é o período após 1979, quando as práticas desenvolvidas na Toyota, Honda e em suas centenas de fornecedores no Japão foram transferidas pela primeira vez para novos países e novas indústrias.
Parece-me que já alcançamos diversos pontos de valor duradouro:
- Transferimos e adaptamos ferramentas de processo lean para produção, desenvolvimento de produtos, gerenciamento de fornecedores e suporte a clientes para uma ampla gama de setores em diversos países.
- Testamos todas as ferramentas gerenciais - desdobramento da política, análise A3, e gerenciamento padronizado com kaizen - que são necessárias para introduzir e sustentar essas ferramentas de processo.
Mas não combinamos todas essas ferramentas e métodos de gerenciamento em mais do que um punhado de organizações e mesmo essas empresas estão lutando em condições turbulentas que a economia mundial aparentemente vai continuar oferecendo. Portanto, qual seria a expectativa razoável para o restante da nossa observação, que no meu caso é provavelmente os próximos 10 anos?
Não é realista esperar que todas as organizações vão se tornar enxutas. E esse desejo não faz sentido no meu caso, porque a mentalidade enxuta vai continuar evoluindo e conforme os problemas de clientes que necessitam de soluções mudam. A jornada nunca acaba desde que haja vida em constante mudança.
Mas podemos esperar atingir um destino fundamental intermediário? Especificamente, podemos criar pelo menos uma empresa enxuta completa em cada setor e atividade importante até 2020? Quando menciono o termo empresa enxuta, quero dizer uma organização que se foca claramente nos problemas dos clientes que procura resolver e implementa processos de desenvolvimento de produtos, fulfillment, gerenciamento de fornecedores e suporte a clientes amarrados pelo gerenciamento enxuto para solucioná-los de maneira econômica.
Esse certamente é um objetivo amplo e parece ser o mais assustador considerando as batalhas recentes das nossas empresas enxutas exemplares. Mas já possuímos a maioria dos conhecimentos, portanto, nenhuma invenção fundamental é necessária. E todos os elementos da empresa enxuta foram testados individualmente em organizações reais. Portanto, a questão é se pensamos que podemos. E a única maneira de descobrir é realizar uma ampla gama de experimentos na Comunidade Enxuta global, compartilhando livremente nossas constatações no espírito do PDCA. Da minha parte, vou continuar pensando que podemos, até que nossos experimentos provem conclusivamente o contrário.