Há muitos anos, comecei a falar sobre a necessidade de ir além das ferramentas lean - incluindo o conceito muito poderoso de Mapeamento do Fluxo de Valor - para o gerenciamento lean. Ao mesmo tempo, nós no LEI começamos a publicar uma série de volumes sobre técnicas de gerenciamento lean (Lean Management). Os mesmos consistiam no desdobramento da estrategia para definir prioridades a partir do topo da organização, análise A3 para implementar novas iniciativas e solucionar problemas no meio da organização e trabalho padronizado com kaizen para criar estabilidade e sustentabilidade na base da organização onde o valor é efetivamente gerado.
Recentemente, estive analisando um conjunto de organizações para verificar como essas técnicas de gerenciamento lean estão sendo utilizadas. Permita-me citar diversos casos ilustrativos:
Em uma organização, encontrei uma matriz de desdobramento estratégico muito elaborada, colocada na sede e nas plantas. Tratava-se do diagrama familiar em formato de X com objetivos de negócio importantes no lado esquerdo, as iniciativas necessárias para atingir os objetivos no topo, e os resultados específicos a serem atingidos no exercício corrente no lado direito. Além disso, havia uma lista no lado direito mostrando quem em qual parte da organização estava assumindo a responsabilidade por cada iniciativa e que partes da organização eram afetadas por cada iniciativa.
E também identifiquei pouquíssimo êxito no atingimento das metas. Em vez disso, o foco organizacional no final do ano fiscal estava em explicar por que o progresso não foi o que se previu. Era a nova forma de análise de variações que eu caricaturizei na e-letter anterior!
Em uma segunda organização, descobri que o Diretor Operacional (COO) decretou que todos os problemas de agora em diante seriam enfrentados utilizando-se a análise A3 via o formado padrão de oito caixas. Na reunião de revisão da qual participei, cada gerente compareceu com uma folha A3 totalmente preenchida para provar que estavam dominado seus trabalhos. E, como essa organização estava migrando de uma tradição de décadas de preparar extensos relatórios sobre cada problema (com páginas de documentação), os relatórios A3 utilizavam uma fonte número um para conseguir enfiar todos os detalhes que teriam sido incluídos em um relatório tradicional. Quando os mesmos eram projetados como apresentações em PowerPoint, o resultado era que ninguém na sala conseguia lê-los. Mas cada gerente tinha feito o seu trabalho.
Na terceira organização, encontrei todos os elementos do trabalho padronizado - padrões de trabalho, tabelas de combinação de trabalho, listas de oportunidade de kaizen - claramente afixados nas áreas de trabalho e ... nenhum trabalho padronizado. Alguns minutos de observação demonstraram que o trabalho na realidade não estava sendo feito da maneira que as normas exigiam e que as atividades kaizen não estavam baseadas em uma definição de problemas clara. Ainda assim, a administração se esforçava para me mostrar o tamanho progresso que havia alcançado com sua técnica esplêndida como parte do novo sistema de gerenciamento visual.
Conforme analisava essas e outras organizações, tornei-me realista ao perceber que essas novas técnicas de gerenciamento lean se tornaram mais ferramentas, nesse caso ferramentas de gerenciamento (lean management). Elas estavam sendo seguidas como um ritual corporativo sem que se refletisse sobre seu propósito real. E como ocorre tão frequentemente na vida organizacional, os meios tornaram-se os fins.
Isso não me surpreendia. Ferramentas -- para análise de processos e para gerenciamento -- são algo maravilhoso. E são absolutamente necessárias. E os gerentes as amam por que elas parecem fornecer atalhos para realizar um trabalho melhor. Mas as mesmas não podem atingir seus resultados potenciais, e muitas vezes não conseguem atingir nenhum resultado, sem gerentes com um estado de espírito lean para utilizá-las.
O que quero dizer com 'estado de espírito lean'?
Primeiramente, o gerente lean assume apaixonadamente o papel de solucionador de problemas. Isso significa ir ver a situação real, perguntar sobre o problema de desempenho, buscar a causa raiz, e mostrar respeito pelos gerentes de níveis inferiores e pelos colegas no mesmo nível organizacional ao fazer perguntas difíceis até que boas respostas surjam. Isso é absolutamente fundamental, um estado de espírito investigativo que permite que as ferramentas lean sejam bem utilizadas conforme o gerente lean aplica a ferramenta correta ao problema específico e faz isso no contexto do gemba e não de forma abstrata em alguma sala de conferência. O ritual vazio é substituído por um processo conceitual rigoroso que engaja os funcionários e impulsiona suas melhores capacidades.
Em segundo lugar, o gerente lean percebe que nenhum gerente em um nível mais alto pode ou deverá solucionar um problema em um nível mais baixo. (E um dos piores abusos das ferramentas lean está em tentar fazer justamente isso.) Em vez disso, o gerente de nível mais alto pode atribuir a responsabilidade a um gerente em um nível mais baixo de cuidar do problema por meio de um diálogo contínuo, tanto com o gerente de nível mais alto quanto com qualquer um que efetivamente tem contato com o processo que está causando o problema. A regra lean da vida organizacional é que problemas só podem ser solucionados onde eles se encontram, em conversas com as pessoas cujas ações atuais estão contribuindo para o problema. Mas isso exige apoio, incentivo e, sim, uma pressão incansável do gerente lean de nível mais alto.
Em terceiro lugar, o gerente lean acredita que todo o processo de resolução de problemas significa experimentação por meio do ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Verificar, Agir). Ninguém pode saber a resposta antes que experimentos sejam realizados e os muitos experimentos que fracassam vão gerar um aprendizado valioso que pode ser aplicado na próxima rodada de experimentos.
Finalmente, o gerente lean sabe que nenhum problema nunca é solucionado para sempre. De fato, a introdução de uma contramedida promissora certamente cria novos problemas em algum ponto da organização. Isso não é ruim. É bom, desde que a mente crítica, exploratória, do gerente lean continue buscando a perfeição.
Em resumo, o gerente tradicional geralmente é passivo, seguindo rituais e aplicando soluções padrões para problemas únicos. Por outro lado, dentro da mente do gerente lean reside um desejo incansável de repensar continuamente os problemas da organização, explorar suas causas raiz, e conduzir experimentos para encontrar as melhores contramedidas conhecidas atualmente. Quando essa mentalidade enxuta é combinada com as ferramentas lean adequadas, coisas extraordinárias são continuamente possíveis.
P.S. Publicamos um novo livro do LEI, The Lean Manager, de Michael e Freddy Ballé. Ele descreve a jornada de um gerente em uma situação extremamente difícil que gradualmente progride de um domínio das ferramentas lean para o desenvolvimento da mentalidade de um gerente lean. É divertido como o primeiro romance lean de Ballé, A mina de ouro, e uma ótima leitura para quando estiver no avião ou na praia. Mas também altamente instrutivo e esclarecedor. Eu mesmo aprendi muito enquanto ajudava no processo editorial e espero que vocês visitem o site www.lean.org para maiores detalhes e para encomendar essa publicação.