Muitos consultores ou "sensei" lean são conhecidos por fazer mais perguntas do que dar respostas. Há algumas semanas, recebi uma pergunta que já ouvi muitas vezes antes: "Se você sabe qual é a solução certa para um cliente ou estudante, você lhes diz diretamente?" A pergunta é profundamente relevante para a discussão que estamos tendo nesta coluna sobre liderança baseada no gemba.
Minha resposta para o questionador neste caso foi, claro, “O que você acha?“
Eu poderia encerrar essa coluna bem nesse ponto. Mas não vou fazer isso.
JP Sartre: "A única maneira de aprender é questionar"
Verdadeiramente, quais são os impactos de "fornecer uma solução" versus questionar? A resposta curta e direta para o meu questionador acima é que eu poderia dizer, mas prefiro não fazer isso e raramente dou uma solução. Eu posso saber ou não qual seria a solução. No entanto, sempre terei sugestões para eles sobre o que deverão fazer ou poderão tentar para auxiliá-los na identificação de sua solução. Então, posso de fato lhes dizer as coisas que devem ser feitas. Esta é uma distinção importante: dizer algumas coisas a serem feitas não é a mesma coisa de lhes dar a solução para o seu problema.
Mas você sabe, de qualquer maneira muitas vezes eu não sei a melhor solução para eles. Para quase todas as situações, há detalhes infernizantes, aspectos que nós consultores de fora não sabemos. Acho que vocês vão concordar comigo que as organizações podem tomar decisões melhores quando se baseiam em fatos, não em suposições, opiniões, burburinhos, domínio dos debates, etc. Esta é uma das lições mais importantes que aprendi na Toyota e uma das maiores diferenças que observo entre a Toyota e as demais empresas. Em minha experiência na Toyota, admitir que você não sabe era considerado um ponto forte, não uma fraqueza. Na maioria das empresas que conheço, espera-se que você saiba A Resposta. Na Toyota, quando eu estava lá, se você não conhecia os fatos, não tentava oferecer uma solução.
Além disso, como um consultor externo, se eu der Minha Resposta a um cliente, ela facilmente se torna apenas uma opinião a mais – alimentando a sua maneira de decidir por "Quem tem a melhor opinião?". Claro, eles talvez sigam o meu conselho – afinal, eu sou o "especialista" de fora. Se isso funcionar, o que eles aprenderam – a sabedoria de seguir o meu conselho?
Reflita sobre qualquer situação do dia-a-dia quando você pede um conselho a um amigo. Seu amigo, e não é sua culpa, provavelmente não saberá todos ou a maioria dos fatos. Você pode valorizar profundamente o conselho do seu amigo, mas terá que considerá-lo juntamente com os diversos fatos adicionais que sabe que seu amigo não conhece.
Similarmente, ao aconselhar clientes ou aprendizes, se considero que estou vendo sua solução mas que eles não podem vê-la, minha primeira pergunta precisa ser feita a mim mesmo (não a eles), questionando por que eu vejo a resposta e eles ainda não. Você sabe, pode ser apenas que eu esteja errado sobre o assunto específico e que eles estejam certos (imagine isso). Ou, digamos que de fato eu esteja certo, ainda assim minha primeira tarefa é descobrir por que eu posso ver a resposta mas eles não – este é o problema real e eu preciso ajudá-los a resolver. Mesmo se eu REALMENTE lhes der a "resposta certa" em uma determinada situação, preciso lhes dar de uma maneira que vá ajudá-los a aprender a lição. Se eles simplesmente fizerem o que eu lhes disser, como isso os ajudará quando se envolverem em outro problema? (E sabemos que CERTAMENTE eles vão.)
Você sabe, o velho ditado: "Melhor que dar o peixe é ensinar a pescar".
Mas tudo isso NÃO significa que não direi às pessoas as coisas que devem ser feitas para que eles aprendam a encontrar a sua própria solução. Divido com George Koenigsaecker uma inclinação por um ditado – nenhum de nós consegue se lembrar de onde ele veio (me informe se você souber) – "É mais fácil conduzir sua maneira de agir para uma nova maneira de pensar do que conduzir sua maneira de pensar para uma nova maneira de agir". Eu digo às pessoas o que fazer – por exemplo, experimentar várias ferramentas de produção enxutas – mas o ponto é que ao testar estas táticas, eles podem aprender como tomar melhores decisões. Este é o verdadeiro espírito dentro das ferramentas TPS, você sabe, não apenas a "solução" que elas oferecem, mas a maneira na qual são projetadas para servir como estruturas de melhoria e aprendizado contínuos. Mais sobre esse tópico outro dia.
A mentalidade básica é que você evite dizer às pessoas o que fazer por três razões limitadas e uma ainda mais profunda: 1) isso tira das pessoas a oportunidade de refletir sobre o problema por si próprias, 2) isso os priva do sentido de posse da solução, e 3) você talvez esteja errado (imagine isso). E, finalmente, isso alimenta a crença de que a solução deveria ser o foco, ao invés dos fatos e do processo de entendimento de onde queremos chegar e o que está acontecendo agora que nos impede de chegar lá.
Sobre o primeiro motivo, gosto de citar meu amigo David Verble: "O que impede as pessoas de pensar por conta própria?" Alguém logo surge com a resposta."
Aplique o mesmo raciocínio para a segunda: O que impede que as pessoas aceitem a responsabilidades e tomem a iniciativa? Alguém lhes diz o que fazer..
E a terceira: O que impede que as pessoas se sintam livres para tentar, errar e aprender? Alguém diz que precisamos acertar de primeira. Melhor estar certo. Melhor ter a resposta.
Um pensamento alternativo para o problema de raciocínio mais profundo de focar a Solução ou "melhor ter a resposta", é "melhor ter os fatos".
Portanto, como um consultor, posso dizer aos clientes o que tentar e então eles podem encontrar sua resposta. Para as pessoas dentro das empresas, da mesma forma, se eles simplesmente relaxarem e admitirem que na verdade não têm as respostas, podem explorar os elementos para chegar a respostas muito melhores. Todos estão sempre tentando chegar à Grande Solução. Tente isso, tente aquilo – quando eles têm sorte, acertam. E quando erram, normalmente erram feio.
Melhor se concentrar no entendimento da situação, esclarecendo o problema real.
Aprendendo a ser um Sensei
Um pré-requisito para o sensei aprendiz que está aprendendo a não dar soluções é compreender por si próprio o fato de que ele na verdade não conhece a solução. Uma vez que você tenha entendido isso, é muito fácil não dar "a resposta" – você simplesmente não tem realmente uma resposta para dar. Mas, embora não seja necessário que você dê ou até mesmo possua "a solução", você tem uma obrigação importante, que é fazer a pergunta ou apresentar a tarefa de aprendizado de uma maneira que conduzirá ao aprendizado, sendo que aprender é o objetivo. Uma vez que consiga isso, todos os tipos de "soluções" surgirão. Então você pode experimentar o prazer, liberação e humildade provenientes de admitir que você não sabe.
Que os fatos estejam com você.