Se devemos voltar às origens, o que uma rápida revisão da história do conceito lean nos diz? A lição de história familiar do Dr. Womack é a seguinte:
1935 – 1975. Invenção/Inovação
1975 – 1990. Era da Descoberta Global
1990 – 2006. Era das Ferramentas
2006 – ?? . Era do Gerenciamento
Esses anos de início e término certamente são apenas aproximados. Os anos de 1935 a 1975 referem-se ao período em que a Toyota estava pesquisando e fabricando carros enquanto simultaneamente aprendia e construía seus sistemas operacionais. (E, certamente, há uma “era pré-histórica“ durante a qual muitas inovações, como aquelas que Henry Ford preparou o terreno, levaram ao desenvolvimento dos produtos e gerenciamento de sistemas da Toyota).
Os anos de 1975 a 1990 referem-se ao período em que o mundo fora da Toyota começou a descobrir o que a empresa estava fazendo, começando com o primeiro choque do petróleo de 1973 e as visitas iniciais de estrangeiros à Cidade Toyota no fim da década de 1970 e início da década de 1980. Os anos de 1990 a 2006 referem-se à era em que muitas empresas estavam copiando as ferramentas e técnicas da Toyota, resultando no boom do modismo "O Sistema de Produção da sua Empresa".
Então agora estamos - talvez - entrando na "Era do Gerenciamento." Certamente está claro que, nos últimos anos, o diálogo e o interesse gerais se voltaram mais para questões gerenciais e culturais. E agora parece haver uma ampla aceitação (pelo menos na superfície) da explicação magnificamente reveladora de Teruyuki Minoura da Toyota que o T de TPS deveria referir-se a "Thinking" (Pensamento ou Raciocínio). Trata-se de um sistema de produção de "raciocínio", no qual todos os membros estão tão comprometidos com suas mentes quanto com suas mãos. Eu mesmo já mencionei há tempo a falta de entendimento dessas questões como um grande problema para muitas, se não todas as empresas. Atualmente, ninguém mais quer falar sobre ferramentas.
Falta de bom senso
Mas algo está começando a parecer deslocado novamente. Então vamos voltar um pouco e examinar algumas premissas básicas.
Bom senso (premissas básicas) no passado. Na era das ferramentas, a crença era que se você as utilizasse, também poderia ser como a Toyota. Algo como, compre os sapatos de cristal e transforme-se numa Cinderela.
Bom senso (premissas básicas) atualmente. Copiar as ferramentas é errado. Centrar-se nas ferramentas é errado. Copiar qualquer coisa é errado, e você certamente não pode copiar o gerenciamento, cultura e raciocínio. Você deve se adaptar às suas próprias circunstâncias, solucionar seus próprios problemas, desenvolver sua própria "cultura".
Parece bom, não é mesmo? Mas, pode haver um problema. Considere esta afirmação:
"O bom senso está sempre errado".
E considere a fonte. Essa era uma expressão freqüente de Taiichi Ohno. Hum, talvez valha a pena voltar e questionar nossas premissas básicas, mesmo agora.
Conforme voltamos nossa atenção para o gerenciamento, estratégia, pessoal, cultura e migramos da "era das ferramentas" para a "era do gerenciamento", é possível esquecermos a genialidade das "ferramentas" lean altamente desenvolvidas. Devidamente desenvolvidas e implementadas, elas incorporaram o raciocínio e a prática diligente que podem levar ao aprendizado mais profundo e à mudança de raciocínio. Por meio da implementação apropriada, ponderada, a prática repetida dos fundamentos lean pode trazer aprendizados.
Além dos benefícios "mecânicos" ou tangíveis que esses fundamentos trazem, eles visam ser estruturas de aprendizado e melhoria, projetados para:
- facilitar a identificação de problemas.
- facilitar a melhoria.
- facilitar o aprendizado a partir dos mesmos.
Aqui está uma questão interessante: O que é cálculo? É uma solução? Ou um meio de obter soluções?
Portanto, aqui está o raciocínio para questionar nosso bom senso lean do dia: temos o equilíbrio errado novamente. Se deixamos o pêndulo guinar demais na direção das ferramentas durante a Era das Ferramentas, talvez estejamos deixando-o guinar demais na outra direção atualmente.
O nascimento da mentalidade lean
Eu tive a chance de questionar meu próprio raciocínio básico em profundidade recentemente, ajudando na tradução de uma nova publicação do LEI “The Birth of Lean”. Tenho certeza de que muitos de vocês estão cientes do trabalho de Takahiro Fujimoto (veja especialmente “A Evolução do Sistema de Produção na Toyota”). Taka trabalhou com outro professor, Koichi Shimokawa, entrevistaram e, além disso, publicaram as palavras de seis das pessoas mais influentes no desenvolvimento do Sistema Toyota no período pós Segunda Guerra Mundial. O tradutor Brian Miller (obrigado por me permitir ajudar, Brian) trabalhou duro para fazer as palavras dessa velha geração ganhar vida – como se eles estivessem falando com você.
O momento é surpreendente. As palavras desses personagens chave no desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção (TPS), proferidas durante uma era anterior de crise para a Toyota em uma economia devastada no Japão, parecem se encaixar na crise econômica de hoje com pouca necessidade de atualização.
Considere estas palavras de Ohno:
"Um aumento no volume de produção não deveria necessariamente significar um declínio nos custos unitários, assim como um declínio no volume não deveria significar um aumento nos custos unitários. Esses tipos de situações acontecem como resultado da organização precária das coisas". (Nascimento, pag. 53.)
Em outros textos, Ohno diz que estava tentando criar um sistema para permitir o "sucesso em um mercado desaquecido", observando que "é fácil ganhar dinheiro quando todos estão ganhando dinheiro. A chave é ser capaz de ganhar dinheiro quando as coisas estão ruins".
Parece que ele também estava falando sobre a situação atual de recursos demais e capacidade inadequada em todos os lugares. Soa como se ele estivesse falando sobre hoje.