CONCEITOS, PRINCÍPIOS E ORIGENS

Respeite a ciência, particularmente em uma crise

A recessão atual é a quinta na minha carreira profissional. E está começando a parecer a pior. Não consigo imaginar que qualquer gerente ou membro de equipe de melhoria em qualquer indústria em qualquer país não esteja se sentindo um pouco constrangido nesse ponto, conforme a economia mundial continua indo para um fosso desconhecido. Onde devemos ir para calibrar nossa Estrela Polar em tempos como esses, para nos tranqüilizar de que estamos no caminho mais promissor? Recentemente encontrei uma resposta.

Analisando cuidadosamente uma nova publicação do LEI, tive a oportunidade de passar bastante tempo com os "pais do lean". Com isso quero dizer o pequeno grupo de gerentes de linha japoneses que fizeram o grande avanço original para criar uma empresa enxuta e que foram entrevistados em detalhes muito tempo depois sobre o que fizeram e por quê. O ponto relevante para este momento é que um pequeno grupo de gerentes deu um grande salto lean em um período de grande estresse, fazendo alguns de seus movimentos mais ousados durante a crise financeira de 1950.

Conforme a economia japonesa entrava em uma profunda recessão naquele ano, a Toyota Motor Company ficou sem dinheiro, o que estava associado a um estoque de produtos que os clientes não queriam mais. A empresa caiu sob o controle de banqueiros que cortaram a empresa em dois, criando firmas separadas para dividir as funções de marketing e vendas das funções de desenvolvimento de produtos e produção. (Estas firmas só foram fundidas novamente em 1982 para criar a atual Toyota Motor Corporation.) O Presidente Fundador Kiichiro Toyoda (avô do novo Presidente Akio Toyoda) foi excluído do processo. A busca pelo que se tornou o Sistema Toyota de Produção, juntamente com os sistemas de desenvolvimento de produtos, gerenciamento de fornecedores e suporte a clientes foram a resposta criativa para a crise.

Quando comecei a ler essas entrevistas, esperava descobrir que os gerentes da Toyota tinham um plano claro desde o princípio. Certamente líderes como Taiichi Ohno, Kikuo Suzumura e Eiji Toyoda sabiam exatamente para onde estavam indo e como chegar lá. Eu também esperava encontrar uma equipe de melhoria e um programa formal para acompanhá-la claramente definidos. (Talvez "O caminho a seguir", lema recente da Toyota na sua publicidade?)

Ao invés disso, descobri que poucos gerentes de linha tinham algumas idéias muito simples e um sentido de urgência extremo. Minimizar o tempo de ciclo do pedido à entrega (para liberar o caixa escasso). Eliminar o desperdício de cada etapa em todo processo (para reduzir custos e melhorar a qualidade.) Agir agora (porque não havia muito tempo.) Mas o que eles também possuíam – e isso era fundamental – era uma rígida disciplina científica. Embora agissem rapidamente, também dedicaram o tempo necessário para documentar a situação atual, formular a suas hipótese de maneira muito clara, realizar um experimento rigoroso, medir os resultados e refletir sobre o que realmente alcançaram, compartilhando amplamente suas descobertas.

O que eles não tinham era um "programa" ou até mesmo um nome para o sistema de descoberta científica que estavam criando. De fato, o rótulo "Sistema Toyota de Produção" só foi introduzido em 1970 – após o sistema ter sido totalmente inventado – para explicá-lo aos fornecedores. O que eles também não possuíam era um escritório de programas ou uma equipe de melhoria dedicada. A lendária Divisão de Consultoria de Gerenciamento de Operações foi introduzida mais ou menos ao mesmo tempo em que o rótulo TPS e somente depois o TPS foi desenvolvida pela empresa. O formidável ato de criação da Toyota – baseado em um processo científico de descoberta sistemática – foi realizado por gerentes de linha como a parte mais importante de seus trabalhos diários. E – aqui está a parte realmente inspiradora – eles realizaram a maior parte de suas pesquisas em meio a uma feroz batalha pela sobrevivência.

Ao aprender mais sobre as conquistas da Toyota nos anos 1950 enquanto a empresa lutava para sobreviver, adquiri um novo apreço para o fato de que não temos desculpa no nosso período atual de mercados caóticos e queda da demanda. A ciência sistemática funciona onde quer que seja aplicada a qualquer processo. E é mais, e não menos, válida nas profundezas de uma crise. O único ingrediente que talvez esteja faltando atualmente é a nossa determinação para respeitar a ciência rigorosa na crise atual. E isso você pode corrigir rapidamente!

Com felicitações para as descobertas criativas nestes tempos caóticos, Jim

Publicado em 23/04/2009

Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal