Tradução: Diogo Kosaka
Em Junho de 1986, quando minha primeira filha nasceu, as pessoa que eu supervisionava no Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indústria Automobilística (International Motor Vehicle Program) do Massachussetts Institute of Technology (MIT) saíram correndo do escritório para comprar um presente para ela. Eles voltaram rapidamente com uma camiseta rosa, tamanho 1, com a seguinte mensagem estampada na frente “Muda, Mura, Muri”.
Minha esposa ficou atordoada – “É assim que eles dão boas vindas a um bebê?!” Mas eu pude entender. Tínhamos feito um esforço intenso naquele verão para entender esses novos termos japoneses para desperdício (muda), falta de regularidade (mura) e sobrecarga (muri) que entraram em nossas vidas quando John Krafcik ingressou em nossa equipe vindo da NUMMI , joint venture entre Toyota/GM na Califórnia. Meus companheiros só queriam compartilhar o entusiasmo deles e aproveitaram a primeira oportunidade que tiveram.
Nosso entendimento naquele momento era que “muda, mura, muri” era uma seqüência lógica de melhorias para os pensadores lean.
Sugerimos começar com muda, que é simplesmente qualquer atividade que é desperdício porque não agrega valor ao cliente, mas consome recursos. Convenientemente, Taiichi Ohno na Toyota tinha há muito tempo fornecido uma lista de sete tipos de muda que era um excelente guia de ação. Então, imediatamente incitamos os gerentes a atacarem a superprodução (a frente do que o próximo cliente necessita) mais os desnecessários transportes, esperas, processamentos, estoques, movimentações e correções.
Uma vantagem adicional de começar com muda era que muitos tipos poderiam ser removidos de uma pequena área, sem a necessidade de integrar as diversas áreas funcionais da organização. Por exemplo, máquinas poderiam ser agrupadas rapidamente em um exercício de kaizen para criar uma célula – para eliminar muda de espera, transporte, estoque e movimentação. E isso poderia ser feito sem perturbar (ou sem pedir permissão para) o sistema de produção. Acreditávamos que a eliminação progressiva de muda iria pavimentar o caminho para atacar mura e muri.
Isso era a teoria. Mas agora, 20 anos depois, está claro para mim quanto esforço gastamos na eliminação de muda e quão pouca atenção demos a mura e muri. Como no caso das empresas americanas de carros, que anunciaram novos esquemas de incentivos para vender um grande número de veículos em poucos dias, baixando estoques excessivos. Isso irá provocar superprodução adicional nas fábricas, que por sua vez gerará mais estoques, mais incentivos, e mais...
Essa falta de regularidade de vendas e na produção que quase não tem relação com o desejo expresso pelo cliente (um tipo comum de mura) – irá prejudicar o esforço de toda a organização – desde vendas até compras – para eliminar muda (desperdício).
Na maioria das empresas ainda vemos mura quando se está tentando “fazer os números” no fim dos períodos de entrega de relatórios (que são por si só lotes de tempo completamente arbitrários). Isso faz com que muitas ordens de produção sejam disparadas no final do período, levando os gerentes de produção a tentarem desesperadamente atender os pedidos de vendas, deixando de fazer as atividades fundamentais para sustentar o desempenho a longo prazo. Essa onda de ordens de produção – fazendo com que as máquinas e funcionários trabalhem muito quando se aproxima a reta final – cria a sobrecarga (muri). Isto, por sua vez, causa paradas de produção, erros e retrabalhos – muda da espera, correção e transporte. O resultado inevitável é que mura cria muri que prejudica os esforços prévios para eliminar muda.
Em resumo, mura e muri são agora as causas raiz de muda em muitas organizações. Pior ainda, eles colocaram de volta muda que os gerentes e a equipe de operações já haviam eliminado.
Então, eu daria um conselho diferente para a equipe do MIT se eles estivessem preparando aquela camiseta hoje. Eu diria para escrever “Mura, muri, muda” (embora a mãe não ficasse menos atordoada.) E tenho o mesmo conselho aos gerentes – especialmente gerentes sêniores – que tentam criar negócios lean.
Olhe com cuidado para o seu mura e muri assim que começar a atacar muda. Pergunte porque deveria haver qualquer variação nas suas atividades além das definidas pelo comportamento do cliente. Pergunte então como a variação real restante na demanda do cliente pode ser nivelada internamente para estabilizar suas operações. Finalmente pergunte como a sobrecarga na suas máquinas e pessoas – seja qual for a causa – pode ser continuamente eliminada.
Isso será trabalho duro e exigirá coragem pois será necessário que você repense as políticas comerciais, as práticas gerenciais e contábeis que criam mura e muri. No entanto, se você puder eliminar mura e muri no início para criar um ambiente estável para suas vendas, operações e equipes de gerenciamento, você irá descobrir que muda pode ser removido muito mais rápido. E uma vez removido, ele permanecerá ausente.