Simon e Schuster acabaram de re-editar “A máquina que mudou o mundo” (Editora Campus no Brasil), que Dan Jones, Dan Roos e eu escrevemos há 17 anos atrás. Sem dúvida, nosso editor notou o “boom” da Toyota na atualidade em que qualquer livro sobre a Toyota vende bastante.
Felizmente, “A máquina que mudou o mundo” ainda é a melhor descrição de todo o sistema de negócios da Toyota, desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde de a matéria prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa. Ainda há uma estória para se contar. O novo CEO Alan Mulally, observou para os funcionários da Ford quando ele chegou em Detroit há seis meses atrás, que é o melhor resumo do porque a Toyota está vencendo.
Mas de fato a Toyota já venceu. É só uma questão de se totalizar as unidades vendidas e o faturamento durante o ano de 2007 para saber exatamente quando se transferiu a liderança industrial da GM para a Toyota. A Toyota venceu a corrida de lucratividade anos atrás, o que é muito mais importante do ponto de vista de um negócio.
Uma questão interessante para o futuro não é precisamente o dia em que a Toyota venceu, mas como a Toyota pode perder. O bom senso convencional é que ela pode falhar em qualidade (como evidenciado por recentes recalls), não conseguir diminuir os custos, tropeçar tentando fazer do Lexus uma marca verdadeiramente para a elite ou falhar para adquirir uma produção e uma venda estável nos mercados emergentes da China e Índia.
Isso pode acontecer. Mas se acontecerem serão sintomas, não a causa raiz do problema. O real desafio da Toyota para o futuro é introduzir e sustentar o gerenciamento lean e a liderança lean em cada ponto em uma organização em rápido crescimento.
É razoável realizar que muitos novos funcionários na Toyota leram o livro “O modelo Toyota” de Jeff Liker e o livro “O modelo Toyota field book” de Jeff e Dave Méier (que cada pensador lean deveria ler também) para tentar entender a empresa em que eles entraram. O método tradicional da Toyota de criar gerentes é empregá-los no colegial ou na faculdade e treinando-os com cuidado durante anos para torná-los líderes ao estilo Toyota esta sendo severamente ameaçado pelo explosivo crescimento da empresa. Há muitos estudantes e poucos professores experientes conforme a Toyota abre novas plantas, centros de engenharia e grupos de desenvolvimento de fornecedores pelo mundo.
O maior risco da Toyota, o caminho pelo qual ela pode perder, é que os novos gerentes e os gerentes dos novos fornecedores irão retroceder ao passado, mentalidade de produção em massa das empresas ou das escolas que eles vieram. Se isso acontecer, o desempenho do gerenciamento da Toyota irá regredir aproximando-se da média ao invés de movimentar o mundo inteiro para abraçar o gerenciamento lean, a Toyota irá se tornar apenas mais uma empresa. E será um trágico fracasso para todos nós.
O que a Toyota precisa para ensinar lean a seus novos gerentes? Obviamente, os métodos específicos (ferramentas) para a produção, desenvolvimento de produtos, gerenciamento de fornecedores e vendas são importantes. Mas isso é à parte fácil. O coração do conhecimento do gerenciamento lean é o desenvolvimento estratégico originado dos gerentes seniores, a solução de problemas e formulários A3 para os gerentes da linha de montagem no meio da empresa e o trabalho padronizado para os supervisores primários próximos da operação.
E em cada nível, a Toyota precisa ensinar seus gerentes a utilizar esses conceitos através da ida ao gemba. Lá, eles têm que liderar fazendo perguntas sobre o que fazer para alcançar essa nova condição (o estado futuro), e qual evidência irá mostrar que o problema esteja encaminhado.
Isso significa gerenciar a criação de valor nos processos (fluxos de valor) na empresa fazendo perguntas informais ao invés de gerenciar os resultados no fim do período do relatório (que é simplesmente outra forma de inspeção de qualidade no final da linha de montagem). E isso significa não dar ordens sobre o que fazer depois, quando as coisas parecerem fora de controle.
Dar ordens rispidamente é o instinto natural de qualquer chefe. Certamente, a maioria dos chefes costuma pensar que é uma virtude a sua experiência e autoridade, eles deveriam ser aptos para resolver qualquer problema nos mais baixos níveis da empresa. Mas as ordens dos chefes, ao invés de perguntas informais, não incluem os gerentes de níveis mais baixos na responsabilidade de resolver os problemas. Eles iniciam um circulo vicioso no qual os gerentes de nível mais baixo esperam serem informados sobre o que devem fazer pelos gerentes de nível mais alto, os quais estão muito mais distantes da realidade do genba onde o valor é criado e inerentemente tem menos, não mais, conhecimento da melhor coisa a ser feita.
Comparando com o resto de nós, a Toyota tem uma vantagem maior. Ela nunca compra empresas ou fornecedores. Ela se expande através da abertura de novas operações em novas localizações. Então, se ela acredita que não pode desenvolver gerentes lean na mesma taxa de vendas, ela pode simplesmente ir mais devagar. E a minha aposta é de que a Toyota irá continuar a caminhar devagar caso sinta que seus valores de gerenciamento estão sendo diluídos.
O resto de nós encara um problema maior. Nós acabamos de adquirir e operar instalações tradicionais que necessitam urgentemente de transformações em seu gerenciamento. Caminhar vagarosamente nessa transformação simplesmente faz com que nós fracassemos mais rapidamente!
Em resumo, a Toyota pode fracassar e se isso acontecer a causa raiz irá ser falha na propagação do sistema de gerenciar. Nós podemos também fracassar. E se nós fracassarmos, a causa raiz será o fracasso de fazer a transformação de uma produção em massa ultrapassada de gerenciamento. Assim descobrimos que nós todos estamos encarando o mesmo desafio!
Nós todos na Comunidade lean precisamos aprender uns com os outros a melhor maneira para criar gerentes e lideres lean. Eu estou feliz em poder relatar que dividir nossas experiências será o objetivo chave do Lean Enterprise Institute já que estamos a caminho de nossa segunda década. Nós não queremos que ninguém fracasse.
Tradução: Diogo Kosaka