ESTRATÉGIA E GESTÃO

Das ferramentas enxutas (lean tools) ao gerenciamento enxuto (lean management): a situação da mentalidade lean em 2007

Retrospectiva Lean no ano de 2007.

Após um esforço de 70 anos, a Toyota, empresa inovadora de maior destaque na produção enxuta, superou a General Motors, a arquiteta e arquétipo do sistema anteriormente predominante de produção em massa. Além disso, a Toyota continuou sua trajetória como a empresa industrial sistematicamente mais bem sucedida do mundo nos últimos 57 anos — em termos de rentabilidade e crescimento de participação de mercado. Ela tem um enorme ímpeto de continuar seguindo em frente.

Sem dúvida, agora haverá um surto de interesse nos métodos "enxutos". De fato, há uma grande probabilidade de uma "onda lean" similar na forma (adoção rápida seguida pelo rápido abandono) e origem (as consultorias mundiais) à Gestão da Qualidade Total, Reengenharia de Processos de Negócio e processos Six Sigma que vieram antes.

Entretanto, antes dos engenheiros de produção montarem em suas pranchas para explorar a onda enxuta, um grande desperdício de esforço (muda) pode ser evitado com uma rápida análise de onde o conceito enxuto provém.

A fábrica da Toyota em Valenciennes, França.

Os conceitos básicos da mentalidade enxuta não são novos. Eles evoluíram ao longo de diversas etapas ou "eras", começando há quase um século em 1914, quando Henry Ford montou o que chamava de "produção em fluxo" na sua fábrica de Highland Park em Detroit. Ford pode ser chamado com justiça de o primeiro pensador de processos sistemáticos (enxutos), mas somente na condição especial de um produto altamente padronizado com praticamente nenhuma opção produzido em um ciclo de vida de produto muito longo.

As invenções — idéias — tornam-se úteis para as organizações somente quando são demonstradas em operações reais, em um momento de inovação. Começando no final da década de 1940, os conceitos enxutos foram testados em todas as áreas do negócio da Toyota. O sistema de entrega (fulfillment), do pedido, passando pela produção, até a entrega, foi transformado por Taiichi Ohno.

O sistema de desenvolvimento de produtos e processos foi utilizado pela primeira vez por Kenya Nakamura, primeiro Engenheiro Chefe da Toyota. O sistema de gerenciamento de clientes foi formulado por Shotaro Kamiya. O sistema de gerenciamento de fornecedores foi concebido por Kiichiro Toyoda, uma vez que ele criou o Grupo Toyota de Fornecedores. E o sistema de gerenciamento que unia todas as partes foi adicionado pelo Presidente do Conselho da Toyota, Eiji Toyoda, nas décadas de 1950 e 1960.

Aprimorar essas inovações inter-relacionadas e disseminá-las em cada aspecto da Toyota e nos seus grupos de fornecedores e concessionárias foi uma tarefa demorada que se estendeu pela década de 1970. Foi somente após as energias da Toyota focadas no choque energético de 1973 que as inovações enxutas foram realizadas em toda a empresa.

Em 1977, Fujio Cho (o Presidente do Conselho da Toyota) e diversos colaboradores elaboraram a primeira explicação em inglês do Sistema Toyota de Produção (um dos cinco elementos do sistema de negócios enxuto completo). [Y. Sugimori, K. Kusunoki, F. Cho and S. Uchikawa, "Toyota Production System and Kanban System—Materialization of Just-in-Time and Respect-for-Human System", Proceedings of the 4th International Conference on Production Research, London: Taylor & Francis, 1977.]

Esse artigo explicava os dois pilares da "Casa da Toyota"—Just-In-Time para a produção e Jidoka para a qualidade. Ele também revelava o poder de competitividade do sistema. Comparando as operações da Toyota com um concorrente americano, os autores relataram uma produtividade de trabalho mais de duas vezes superior e uma vantagem 10 vezes maior na velocidade dos bens no processo de produção, expressa em giros de estoque. Além disso, o artigo reportava tempos de troca (setup) nas operações de estamparia de 12 minutos versus seis horas no concorrente americano, e a produção de lotes muito menores entre as trocas. Finalmente, os autores observaram que as lesões reportáveis por hora trabalhada na Toyota eram ligeiramente superior a metade do nível das empresas automotivas americanas.

Isso era altamente provocativo, particularmente quando combinado com o crescimento contínuo da Toyota em mercados de exportação na década de 1970. Esse panorama levou ao que chamo da Era da Descoberta, na qual diversos investigadores (dos quais sou um deles) começaram a visitar o Japão (e especificamente a Toyota) para descobrir os segredos.

O relatório do International Motor Vehicle Program do MIT, The Machine That Changed the World (Womack, Jones and Roos, 1990), que descrevia todo o sistema de negócio enxuto e dava à palavra "lean (enxuta)" uma utilização moderna, surgiu no final desse processo. Nesse ponto, o debate estava substancialmente centrado em se os métodos enxutos eram melhores e se poderiam ser difundidos globalmente pelos seus criadores japoneses. A questão tornou-se como as empresas automotivas americanas e européias poderiam implementá-los.

Até o momento, a difusão do método enxuto para campos além do automotivo ainda não assumiu a forma que a Toyota buscava nas suas próprias operações. Nas suas novas novíssimas instalações ao redor do mundo, a Toyota concentrou-se em primeiramente implementar um sistema de gestão, antes de pensar sobre técnicas enxutas específicas.

A Toyota se concentrou primeiramente implementar um sistema de gestão, antes de pensar sobre técnicas enxutas específicas. As empresas que copiaram a Toyota fizeram o oposto.

Por outro lado, a maioria das empresas que copiaram a Toyota fez exatamente o contrário, aplicando primeiramente as ferramentas. Isso levou ao que chamo de Era das Ferramentas.

As ferramentas são necessárias. Qualquer pessoa que está tentando criar uma empresa enxuta precisará dos 5S, poka-yoke, andon, SMED, layouts celulares, sistemas puxados, projeto simultâneo, custos alvo e diversas outras técnicas. Todas elas precisarão ser introduzidas com a ajuda de métodos de melhoria, tais como kaizen, mapas de fluxo de valor e pensamento A3. Mas há uma forte evidência de que apesar de muito trabalho pesado na área da construção enxuta, a maioria dos praticantes da mentalidade enxuta está seguindo em frente sem mapas claros do projeto da empresa enxuta abrangente. E isso torna o avanço das ferramentas enxutas—independentemente do seu nível de sofisticação e aplicação consciente—muito difícil de sustentar. Esse cenário sugere a necessidade de uma nova era. Eu vou chamá-la de Era do Gerenciamento Enxuto (Lean Management).

A contribuição específica da mentalidade enxuta é mudar o foco das organizações conforme elas fornecem bens e serviços para os consumidores. (E isso inclui praticamente todas as organizações no mundo atual, da produção, passando pela saúde e varejo, aos governos). Tais organizações sempre foram organizadas por departamentos e focadas verticalmente, e provavelmente sempre serão. Conhecimentos, ativos e carreiras são gerenciados com maior facilidade em departamentos ou funções alinhados com o topo do organograma. De fato, o atual modelo de mentalidade enxuta, a Toyota, é uma organização altamente vertical com sólidas funções que se reportam aos executivos nos níveis superiores. O desafio da mentalidade enxuta é introduzir um novo e predominante plano focal para os gerentes, que é o fluxo horizontal de valor para os clientes, juntamente com um fluxo de valor complexo que permeia muitos departamentos e funções. Essas duas ações estão dentro das paredes da organização e estendem-se para organizações independentes. Focalizar-se horizontalmente expõe desperdícios de toda a sorte, juntamente com descasamentos entre o que a organização realmente deseja fazer e o que o cliente realmente quer que seja feito. O problema é que na maioria das organizações, ninguém é responsável por analisar e aprimorar o fluxo horizontal de valor enquanto assegura que as necessidades dos clientes estão realmente sendo atendidas.

Uma das minhas atividades favoritas nas minhas análises de fluxo de valor em muitas organizações é pegar um produto ou apontar para um serviço no fluxo de valor na parte mais próxima do cliente. Eu pergunto quem é o responsável por assegurar que todo o fluxo esteja livre de desperdício, claramente ligado aos desejos dos clientes, e responsivo às mudanças nas necessidades dos clientes. Na maioria das organizações, essa pergunta gera um silêncio embaraçoso. "Você gostaria de conversar com alguém do marketing? Que tal do departamento de vendas? Talvez o gerente sênior da fábrica? Você parece estar pedindo para conversar com alguém que não existe na nossa organização". Exatamente.

O resultado previsível dos gerentes e associados de produção centrarem-se no seu pedaço do fluxo de valor é muita otimização pontual e uma enorme subutilização do fluxo completo. Para avançar na obtenção do benefício total de muitas ferramentas enxutas disponíveis, é necessário um novo conceito de gerenciamento enxuto (lean management).

Para a maior parte da história econômica, as empresas eram um pouco mais do que oficinas, onde um artesão mestre e alguns aprendizes pensavam em um projeto simples e nos processos de produção. Era fácil ver toda a atividade, e praticamente nenhuma coordenação era necessária entre as etapas no decorrer dos fluxos de valor. Vamos chamar esse período de Era do Gerenciamento Artesanal (Craft management).

Conforme Ford produziu um grande avanço com a Produção em Fluxo entre 1908 e 1914, ele percebeu que um novo tipo de gerenciamento era necessário para poder enfrentar os longos fluxos de produtos em uma organização em massa. De maneira conveniente para Ford, ele conseguiu pessoalmente fornecer a supervisão horizontal necessária aos fluxos de valor durante esse extraordinário período.

Ele podia supervisionar diretamente o desenvolvimento do Modelo T em 1908, e estava diretamente envolvido no layout de todos os fluxos de valor de montagem e fabricação necessárias para colocar a fabricação e montagem do produto no fluxo contínuo. Ford podia orgulhar-se, como fez no seu volume de 1922, “Minha vida e meu trabalho” (My Life and Work), de que a Ford Motor Company não tinha um organograma e estava amplamente correto nos primórdios da empresa.

Mas o sistema Ford nunca poderia lidar com a ampla linha de produtos, ciclos de vida curtos de produtos, muitas opções e mercados que sofrem reviravoltas. E o próprio Ford logo perdeu contato com suas cadeias de desenvolvimento e produção conforme se tornou uma figura mundial após 1914. Sua empresa rapidamente tornou-se caótica e impossível de gerenciar.

Conforme isso ocorreu, Alfred Sloan, como Presidente da General Motors após 1920, tinha um novo conceito de gestão para enfrentar o problema de complexidade no que o historiador de negócio Alfred Chandler chamou de "empresa gigante". Isso iniciou a Era do Gerenciamento da Produção em Massa atual (Mass Production Management).

Sloan assumiu que em uma empresa gigante seria impossível para o alto executivo conhecer pessoalmente mais do que alguns de seus gerentes. Dessa forma, era importante identificar como controlar e alinhar suas atividades para dar suporte aos objetivos maiores da organização.

Uma técnica era criar um organograma muito formal e delegar autoridade clara ao gerente sênior de cada área. Mas como certificar-se de que cada gerente departamental ou de unidade estava fazendo um bom trabalho? A resposta era criar métricas quantitativas de desempenho, algumas físicas (por ex. giros de estoque ou percentual de refugo) e algumas financeiras (por ex, cumprimento dos orçamentos e retorno sobre os ativos investidos).

Para evitar gerentes com uma visão estreita, Sloan também fez um rodízio dos seus gerentes sênior pelas diferentes áreas da organização como preparação para as tarefas de nível superior. A vantagem era a exposição a uma ampla gama de problemas. A desvantagem era o conhecimento muito modesto dos problemas técnicos envolvidos na comercialização, produção ou compras.

Esse último problema foi enfrentado com a criação de uma grande equipe organizacional de especialistas. O staff de qualidade, produção, recursos humanos etc. Se os gerentes encontrassem um problema com o desempenho da área sob sua autoridade, bastava chamar a equipe para ajudar a encontrar uma solução.

O resultado final das inovações de Sloan foi a criação de um quadro de gerentes com autoridade clara e uma pontuação clara, todos treinados para fornecer uma resposta para cada problema. Mas o ponto fraco era que os gerentes muitas vezes possuíam pouco conhecimento técnico do que estavam gerenciando nos seus departamentos, pouco ou nenhum treinamento em resolução de problemas como uma atividade científica e, o mais importante, nenhuma familiaridade com o fluxo de valor entre os muitos departamentos no caminho para o cliente.

Conforme a Toyota começou a ganhar força com as técnicas enxutas na década de 1950, Eiji Toyoda, Presidente do Conselho, gradualmente criou um sistema gerencial capaz de tirar total proveito dos novos métodos. O fundamental era tornar alguém responsável por cada fluxo de valor, mas muitas vezes sem autoridade formal. O exemplo mais notável era o Engenheiro Chefe, que era responsável por desenvolver um produto juntamente com um projeto e processo de produção para aquele produto que satisfazia o cliente enquanto gerava um lucro aceitável para a Toyota. Ao contrário dos engenheiros chefe de outras empresas, a Toyota delegava pouca autoridade ao seu engenheiro chefe. De fato, até hoje os engenheiros chefe da Toyota não tem subordinados diretos na engenharia ou em qualquer outra função.

Em vez da autoridade concedida no organograma, o engenheiro chefe dependia de um profundo conhecimento do produto e do processo para perguntar à organização se ela estava criando verdadeiramente um produto e processo que atenderia as necessidades dos clientes e da organização. Fazer isso significava, acima de tudo, fazer perguntas difíceis para aqueles que trabalhavam nos departamentos e funções. Ao longo do tempo, a Toyota insistiu que todos os seus gerentes aprimorassem esse processo de resolução de problemas por meio de métodos muito estruturados baseados no ciclo PDCA.

Ao mesmo tempo, conforme a Toyota estava desenvolvendo gerentes capazes de enxergar os processos que criavam valor e propor maneiras de melhorá-los, estava diminuindo a ênfase da prática de gerenciamento de produção em massa de desenvolver métricas precisas para os gerentes atingirem no final do período de elaboração de relatórios. A Toyota concluiu que esse tipo de gerenciamento era o equivalente à inspeção de qualidade no final da linha de produção, algo que abandonara há muito tempo para criar qualidade na origem. Em vez disso, a Toyota pediu aos gerentes para focarem cada minuto em como os processos sob sua supervisão estavam se saindo, e se sua condição era normal ou anormal. Eles foram então convocados a tomar ações corretivas imediatas caso houvesse anormalidades. A crença fundamental era que se o processo estava correto, os resultados também estariam.

A sustentabilidade há muito tempo é um problema no movimento enxuto. Trata-se da capacidade das organizações sustentarem melhorias nos processos. Em outras palavras, a capacidade dos gerentes darem saltos rápidos na produção enxuta por meio do kaizen (mudança incremental) e kaikaku (mudança revolucionária) que são permanentes e não passageiros.

A causa básica do problema é o gerenciamento vertical. A maioria das melhorias nos processos organizacionais é conduzida por equipes de melhoria interna (outro departamento) ou consultores externos (um departamento externo com conhecimentos especiais). Desde que a "equipe enxuta" esteja atuando, resultados drásticos podem ser obtidos, e até mesmo aprimorados de maneira contínua.

O problema decorre do simples fato de que a maioria dos gerentes de linha recebeu pouco treinamento na análise de fluxos de valor para melhorar continuamente cada processo assim que a equipe de melhoria for embora. E eles não têm treinamento em "gerenciamento padrão" na forma de auditorias periódicas de cada processo exigido para sustentar as melhorias. (Esse gerenciamento padronizado é o complemento crítico do trabalho padronizado dos principais funcionários que efetivamente têm contato com o produto e criam valor conforme ele percorre a cadeia).

Sinto-me como um arqueólogo da mentalidade enxuta. Posso ver evidências claras de processos brilhantes em alguns pontos do processo, mas atualmente eles estão enterrados sob desperdícios.

A única coisa que está entre um fluxo de valor que flui de maneira brilhante e o retrocesso contínuo para a média esclerótica é o gerenciamento enxuto. Sua falta é o motivo pelo qual muito freqüentemente nas minhas análises de fluxo de valor sinto-me como um arqueólogo da mentalidade enxuta. Posso ver evidências claras de processos brilhantes em algum ponto do processo no passado, mas atualmente eles estão enterrados sob os desperdícios e muitos tipos de confusões.

Se a necessidade for o gerenciamento enxuto (lean management), quais são os elementos que o compõem? O primeiro é a necessidade de ter alguém claramente nomeado como a pessoa responsável pela situação de cada fluxo de valor. Os mesmos incluem três fluxos de valor principais para cada família de produtos, que vão do conceito ao lançamento, pedido à entrega e serviço ao ciclo de suporte. E eles incluem os diversos fluxos de suporte que alimentam os recursos humanos, materiais, tecnologia de processos e métodos necessários em cada ponto ao longo do fluxo de valor.

Na Toyota, essa pessoa é o Engenheiro Chefe de cada um dos veículos (uma "plataforma" na linguagem automotiva), que deve assegurar que o produto e o seu processo de fornecimento sejam capazes de atender as necessidades do cliente e a necessidade da Toyota de obter um retorno adequado.

Nas outras organizações, isso será diferente. Por exemplo, tenho testemunhado nos últimos anos uma esforço drástico e muito bem sucedido da General Motors "enxugar" seus processos administrativos. Treze fluxos de valor internos foram escolhidos como ponto de partida, e cada um deles recebeu uma pessoa responsável com um papel de destaque em alguma parte da organização. Esse líder "enxuto" era responsável por supervisionar o salto e assegurar que o nível de desempenho não fosse apenas sustentado, mas aprimorado continuamente.

Como o Engenheiro Chefe da Toyota, esses indivíduos não têm autoridade no organograma para impulsionar um desempenho superior. Em vez disso, eles voluntariamente assumem a responsabilidade pela condução de processo de mapear o fluxo de valor. Isso envolvia todos que têm contato com o fluxo e era seguido por uma discussão dos gaps de desempenho e mudanças que seriam necessárias para servir o cliente, que estava dentro da organização nesses casos.

A tarefa do engenheiro de produção torna-se muito mais fácil quando alguém assume a responsabilidade pela execução de cada fluxo de valor, e o gap no seu desempenho atual pode ser identificado e acordado. O papel das tecnologias de processos no desempenho dos fluxos de valor pode ser determinado e testes podem ser realizados com tecnologias superiores que são mais capazes e possuem maior disponibilidade operacional, muitas vezes do "tamanho certo" para fluxos de valor de família de produtos em vez de compartilhadas por muitos fluxos de valor.

Se uma Era do Gerenciamento Enxuto (Lean Management) pode agora ser sobreposta na Era das Ferramentas Enxutas atuais, cada organização e cada fluxo de valor vão se beneficiar. E a função ou departamento de engenharia da produção, ainda organizada verticalmente para canalizar conhecimentos e carreiras, vai exercer um papel mais satisfatório na aceleração do fluxo horizontal de valor.

Publicado em 27/02/2008

Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal