Todos nós conhecemos a frase: “Uma maré alta ergue todos os barcos”, e isso foi verdade durante a bolha econômica mundial dos últimos anos. Quase qualquer firma poderia sobreviver, mesmo com uma performance medíocre e nenhuma melhoria.
Infelizmente, existe um corolário. Uma maré realmente alta – um tsunami financeiro – pode, mesmo momentaneamente, chacoalhar até o barco mais robusto. A dolorosa evidência para a comunidade Lean é o recente anúncio de que a organização de maior sucesso, consolidada e financeiramente estável – a Toyota – está nesse momento perdendo dinheiro pela primeira vez em 70 anos.
Como isso pode acontecer? E qual o significado deste tsunami financeiro para o movimento Lean?
A causa raiz dos atuais problemas da Toyota é a decisão no meio dos anos 90 de acelerar o ritmo e ganhar a posição número um entre as montadoras automotivas do mundo. A Toyota adicionou grande capacidade ao redor do mundo e em 2008 passou a GM como líder de vendas global. No entanto, fazendo esse uso do caixa, ela requisitou empréstimos superiores aos níveis historicamente modestos da Toyota, e tornou a empresa vulnerável para uma queda repentina na demanda. Um colapso nas vendas aparentemente não foi antecipado, mas a Toyota mais do que qualquer outra empresa deveria ter respeitado seu conhecimento adquirido arduamente de que as previsões – particularmente as previsões otimistas – estão geralmente erradas.
Apesar do colapso na demanda em todos os grandes mercados, a Toyota não está na mesma dificuldade desesperadora de muitas de suas rivais. Ela ainda tem crédito e pode utilizá-lo para manter os projetos de novos produtos e o P&D dentro do cronograma. De fato, se de alguma forma as coisas ficarem tão ruins a ponto de sobrar apenas uma montadora, esta empresa será a Toyota.
Mas a feliz era de expansão ilimitada está acabada e a Toyota tem, sem dúvida, passado muito tempo neste final de 2008 fazendo o hansei (auto-reflexão séria). John Shook, na sua coluna em www.lean.org, tem sido muito articulado em observar que a Toyota, desde o começo, sempre quis ser a melhor na solução dos problemas dos clientes usando o mínimo de recursos e assim ela pôde sobreviver. Porém, no meio dos anos 90, ela mudou o curso para abraçar a visão comum nos negócios de que o crescimento de qualquer espécie é bom e que ser o maior é melhor. Este não é o caminho Lean e prevejo um retorno à tradicional visão da Toyota desse propósito. Também antecipo que a atual fase de declive se provará como benção por dar a Toyota tempo para reabastecer seus estoques de gestores Lean. Seu crescimento exagerado diluía o seu nível de experiência gerencial e foi tornando-se um grave risco para o seu sucesso a longo prazo.
Mas e sobre o resto de nós? O fato simples é que esta adversidade irá forçar todos nós a confrontar as difíceis questões na nossa organização e nos nossos mercados, questões que preferiríamos evitar e provavelmente ter evitado por muito tempo. Para aqueles que refletem cuidadosamente, determinam as causas raízes, tomam ações criativas e focalizadas, o futuro será mais brilhante.
Deixe me citar a história da Toyota como evidencia. Esta não é a única onda financeira que a Toyota tem enfrentado, porém, pelo contrário, é a mais recente de muitas:
- O colapso da demanda no mercado japonês em 1950.
- A crise do petróleo de 1973 que novamente fez despencar a demanda assim como elevou o yen.
- A recessão de 1981 quando a Europa e a América do Norte impuseram restrições comerciais que reduziram as exportações da Toyota e requisitou um investimento massivo em mercados estrangeiros.
- A crise do yen no final dos anos 80 que derrubou o valor do yen perante o dólar de 240 para 120 em apenas poucos meses.
- O colapso da economia japonesa conduzindo para uma década de estagnação depois do rompimento da bolha imobiliária em 1990.
Refletindo cuidadosamente, rastreando problemas para as suas causas raízes e tomando atitudes corajosas, a Toyota emergiu mais forte a cada momento.
Apesar da melancolia de 2008, tenho por essas razões uma visão otimista de 2009: A Toyota estará bem e se tornará uma empresa ainda melhor. No entanto, todos nós seremos testados severamente em 2009 para determinar quais são os nossos verdadeiros valores e como podemos fazer um uso criativo da adversidade. Aqueles na comunidade Lean que buscam as causas raízes e tomam atitudes decisivas serão mais fortes e mais vibrantes assim que a tempestade se acalmar. E existirão mais de nós porque momentos de crise fazem muitas outras organizações abraçarem o Lean.
Tradução
João Vitor Sampaio
Lean institute Brasil