Na primavera de 1984, eu estava ajudando a Toyota a desenvolver um programa de treinamento para apoiar a primeira implementação em grande escala do seu sistema de produção fora de Toyota City. Como único membro americano do Departamento de Educação e Treinamento da empresa, um dos meus desafios era ajudar a criar um material de treinamento em inglês para explicar inúmeros aspectos – técnicos e sociais – do Sistema Toyota. Um aspecto da empresa que demandou uma minuciosa explicação foi sua filosofia e sistema de gestão de recursos humanos. Baseado no que eu sabia de gestão de RH da Toyota naquele momento, eu propus o que agora é uma linha familiar para explicar isso: “Nosso pessoal é nosso ativo mais importante”. Era uma sentença – um tipo de slogan – de um pequeno panfleto e me soou bem.
Então fui surpreendido quando o gerente geral do nosso departamento me chamou de lado para desafiar este conceito. Minha primeira suposição foi que ele apenas não entendeu as palavras em inglês. Mas, conforme eu expliquei – perfeitamente satisfatório eu pensei – ele continuou rejeitando. Por um tempo eu persisti, ainda admitindo que ele não entendia o inglês gerando ate certo ponto um impasse.
Conforme ele continuava a me questionar, descobrindo algumas das premissas escondidas dentro do meu slogan, eu lentamente comecei a compreender o que ele estava tentando me fazer enxergar. “Quem é o ‘nós’ em ‘nosso pessoal’? Quem é o ‘nós’ em ‘nosso ativo’?” ele me perguntou. “Ora, a empresa, claro” respondi com uma frustração pelo fato dele não poder enxergar a virtude óbvia na sentença que eu tinha escrito. Porém, gradualmente, isso começou a me mostrar que a causa do nosso impasse poderia ser menos devido a sua dificuldade de entender inglês e mais por culpa do meu imaturo entendimento da filosofia. Ele estava chegando a algo mais profundo do que eu tinha percebido no primeiro instante. E esta era a verdadeira razão pelo qual eu estava tendo tanta dificuldade de comunicar em inglês simples o profundo conceito que ele estava orientando-me a compartilhar.
“Faz algum sentido dizer, “Nosso pessoal é nosso recurso mais importante” quando nós somos o pessoal e a empresa também é o nós?” Ele pressionou. Após reflexão, percebi a profunda verdade no que ele estava chegando. Ele estava certo – não faz sentido dizer que as pessoas são o nosso ativo mais importante. Esta frase bem intencionada estava de fato levando uma oculta e desrespeitosa mensagem, implicando num pensamento convencional de capital, tratando as pessoas na organização como um ativo a ser computado juntamente com qualquer outro número num cálculo de ROI. Errei feio.
Percebo agora que a sua preocupação não era que eu tenha escolhido a frase correta. Ele estava me desafiando num nível mais básico para que então eu pudesse entender que as pessoas não são apenas um bem ou ativo (me conduzindo a condenar o atual termo popular, “capital humano”) – nós somos as pessoas e as pessoas são a empresa.
Eu ainda não sei como explicar de um modo sucinto e preciso o conceito profundo que ele desesperadamente queria que eu entendesse. Olhando de volta agora com pesar para essa experiência que ocorreu há 25 anos, eu me sinto humilhado em dizer-lhe que o fim dessa saga foi que eu decidi afirmar os pés no chão e declarar, “Esta é a forma que iríamos comunicar a filosofia em inglês” e com isso “ganhei” o argumento. Os materiais saíram com minha explicação equivocada. A partir desse dia, às vezes vejo os materiais da Toyota com esta frase.
Eu encontrei aquele gerente geral num jantar há alguns anos atrás. Ele nem ao menos se lembrou da discussão, mas eu o agradeci de qualquer forma.