Suspeito de que todos nós da comunidade lean trememos um pouco quando uma simples pergunta nos é feita: “o lean cria ou destrói empregos?”. E a verdade é que depende: se os gerentes que estão buscando uma transformação lean estiverem determinados a focar na redução de custos e a demitir colaboradores assim que as técnicas lean eliminarem o trabalho mal utilizado em processos quebrados, eles estarão destruindo empregos.
Em contrapartida, se os gerentes que estão buscando uma transformação lean estiverem determinados a criar uma força de trabalho estável com ainda mais capacidade a fim de crescer o negócio, eles encontrarão novas atividades de criação de valor para os colaboradores. Isso mantém os níveis existentes de trabalho, mesmo que não crie imediatamente novos empregos. E, no longo prazo, os empregos aumentarão conforme as firmas crescem além de seu quadro interno de trabalho mal utilizado.
Nosso problema – como uma comunidade prática – é que não temos controle direto sobre qual caminho os gerentes trilharão a menos que recusemos trabalhar com – e até mesmo falar com – esses gerentes que estão somente interessados em redução de custo. Espero que a política dos leitores praticantes sobre o “lean para redução de colaboradores” seja “apenas diga não”.
Recentemente, estive pensando sobre esse problema de longa data por uma perspectiva diferente, perguntando se a criação de empregos verdadeiramente bons não é crítica para o sucesso no longo prazo de uma transformação lean (que, por sua natureza, cria mais empregos). Por “empregos bons” quero dizer aqueles que são estáveis, desenvolvedores de capacidades, seguros e compensados
E quero dizer com “bons empregos” aqueles estáveis, que desenvolvem habilidades, seguros e equiparados a um nível superior que se pode ser justificado pelo mesmo “emprego” quando desempenhado pela mesma pessoa usando métodos tradicionais sob a gestão moderna.
Tive muitas experiências que estimularam meu pensamento:
- Uma planta de manufatura tinha 70 por cento dos colaboradores associados no curto prazo, com contratos temporários que não pareciam envolver ninguém na melhoria do trabalho.
- Uma segunda empresa de manufatura fez grandes avanços na melhoria da efetividade e da produtividade de sua força de trabalho ao introduzir as ferramentas e a gestão lean, mas não ajustou a compensação. O resultado foi a “caça” de colaboradores por outras firmas do mercado local que pagavam salários mais altos. Isso, por sua vez, dificulta a manutenção dos ganhos da firma.
- Uma agência do governo não conseguia entender por que sua iniciativa de “contratação lean” não alcançava resultados sustentáveis enquanto terceirizava praticamente todo seu trabalho de criação de valor para uma constelação mutável de pequenas firmas com contratos de curto prazo.
Acredito que a causa raiz desses problemas seja que uma empresa lean não consegue sustentar seu desempenho e se tornar “mais lean” sem estabilidade nos recursos humanos. Pense nisso como a necessidade para outra forma de heijunka, cujos objetivos são nivelar o número de pessoas engajadas na criação de valor através do constante aumento das vendas, enquanto os colaboradores se tornam mais produtivos, e engajar as mesmas pessoas por longos períodos ao converter empregos temporários em permanentes e habilitando consistentemente cada colaborador.
Como podemos fazer isso? Primeiro, devemos ser claros ao dizer que nadamos contra uma forte corrente, que vem se tornando cada vez mais comum nas últimas décadas: por todo o mundo, os gerentes parecem ter abraçado a ideia de que o caminho para o sucesso empresarial é encontrar formas de cortar salários e benefícios e eliminar relacionamentos de longo prazo com os colaboradores e qualquer tipo de obrigação. Isso é compreensível devido à desconexão que se havia desenvolvido em muitas firmas entre o valor do trabalho feito pelos colaboradores usando métodos tradicionais sob uma gestão moderna e a vontade dos clientes de pagar por esse trabalho. Mas a solução não é culpar e eliminar os colaboradores. Vamos demitir os métodos tradicionais de fazer o trabalho e a gestão moderna em vez disso.
Entender essa situação pode fazer com que nos sintamos melhores. Mas, para alcançarmos sucesso na reversão dessa tendência, precisamos de um método acionável. O meu é ajudar os colaboradores a definirem o que são “bons empregos” e mostrar-lhes como criá-los. Aqui está minha lista de atributos para um bom emprego:
Bons empregos fornecem continuidade, tanto aqueles que criam valor diretamente quanto aqueles que habilitam criadores de valor (por exemplo, criadores de valor da linha de frente e gerentes em todos os níveis). Isso significa sacrificar algumas oportunidades de curto prazo em prol da otimização do lucro para a firma – por exemplo, reduzir empregos em uma crise econômica ou permitir quantidades insuportáveis de horas-extra durante bons tempos. Também significa parar o carrossel de rotação de empregos entre os gerentes de linha, que, muitas vezes, nem têm tempo para entender o trabalho de criação de valor daqueles que estão sob sua gestão.
Bons empregos constantemente desenvolvem a capacidade dos colaboradores. Isso significa engajar todos os colaboradores de todos os níveis na melhoria do trabalho. Mesmo assim, a maioria das atividades de melhoria que observo ainda é focada na melhoria de um processo, enquanto o valor verdadeiramente significativo de longo prazo está na melhoria do colaborador. Isso não pode ser feito quando a firma é uma porta rotatória para colaboradores que saem com o intuito encontrar o que acreditam ser melhores empregos em outros lugares – em parte por melhores salários e em parte por um sentimento de respeito quando seus esforços de melhoria são reconhecidos e apoiados.
Bons empregos são seguros. Descobri, há anos, em nossa colaboração LEI com a Delphi Automotive, que a melhor forma de tornar o trabalho seguro é padronizando tanto o trabalho quanto a gestão do trabalho. A Delphi foi capaz de reduzir em apenas alguns anos os acidentes reportáveis de uma grande empresa global em 90 por cento sem gastar muito com novas tecnologias e equipamentos de “segurança” simplesmente utilizando seriamente o trabalho padronizado. Também descobri que a resposta dos colaboradores a uma gestão que estão tentando mantê-los seguros é ficar na firma.
Por fim, bons empregos são compensados em um nível proporcional ao aumento na criação de valor. Entretanto, fazer análises delicadas para definir o nível precisamente certo para cada emprego é muda – lean é apoio à equipe. A abordagem certa é compartilhar os ganhos gerais através de um sistema de compartilhamento de lucros entre todos os colaboradores.
Bons empregos que são estáveis, desenvolvedores de capacidades, seguros e compensados na proporção da criação de valor não aparecem do nada. Eles são criados pelos gerentes. E o método de escolha é incluir esse objetivo como um hoshin corporativo e fazer uma boa análise A3 para andar constantemente em direção ao objetivo. Então espero que as firmas nas quais você esteja praticando o coaching ou as pessoas que você esteja gerenciando possam se beneficiar em breve pela adição de “bons empregos” ao propósito de sua organização e pelo uso robusto da análise A3 a fim de criar bons empregos como o alicerce para sua empresa lean sustentável.
Fonte: Planet Lean