Do meu ponto de vista, os Recursos Humanos em uma organização lean têm três papéis principais:
Estabilização do ambiente de trabalho. Isso inclui o próprio trabalho diário, bem como a manutenção de boas relações industriais, a gestão do trabalho diário, a manutenção de um ambiente saudável e seguro e os deveres transacionais do RH.
Desenvolver pessoas. Em uma organização lean, isso não significa simplesmente treinamento de habilidades. Desenvolver pessoas é algo muito mais amplo; tem a ver com desenvolver totalmente pessoas desde suas habilidades e competências até seu bem-estar e suas atitudes.
Produtividade e melhoria continua. Isso está no coração da aplicação do lean na gestão de pessoas. Gerenciar a produtividade e a melhoria contínua tem a ver, junto com outras coisas, com criar um ambiente que possibilite um trabalho melhor e mais produtivo por parte das pessoas. Tem a ver com a criação de um sistema de valor organizacional que aprecie o potencial das pessoas e garanta que seus sistemas e processos estejam estruturados de forma a otimizar o valor contínuo desse potencial.
Há três temas importantes que a serem abordados sobre lean no RH:
Desafiar as crenças atuais e as práticas convencionais de gestão. Aqui o foco está nas medidas comumente usadas no RH e nas oportunidades de obter um conjunto coerente de padrões de gestão de pessoas que seja consistente com o pensamento lean.
Introduzir princípios lean especificamente no ambiente de RH. E uma discussão sobre como esses princípios poderiam ser aplicados ao RH.
Capacitação do negócio. Aqui se tem uma visão de como o RH pode apoiar os objetivos estratégicos de sua organização para criar mais valor para os clientes.
O principal objetivo é desafiar as crenças convencionais relacionadas a RH e explorar como os princípios lean podem adicionar valor à função do pessoal da área de RH e da organização como um todo.
Minha experiência profissional
Após ter aprendido os métodos tradicionais de gestão e praticado enquanto trabalhava na área de RH, juntei-me à Toyota na África do Sul em 2008, em um tempo muito difícil. A Toyota é bem conhecida como o modelo original do pensamento lean.
Os anos de 2008 e 2009 foram um tempo interessante para minha introdução ao pensamento lean. Foi o início de uma crise econômica que pôs a economia global em alta pressão. Para a indústria automotiva, a fim de responder à crise, era necessária uma ação radical e urgente. Esse ambiente foi um teste para o pensamento lean e, para mim, uma oportunidade única para participar e entender a gestão lean e, em particular, entender como o valor pode ser criado a partir de uma crise. Simultaneamente, a instabilidade de trabalho na indústria era frequente, resultando em greves ilegais, baixa moral e fraquezas associadas. A recessão econômica havia criado uma capacidade produtiva excessiva na área automotiva ao redor do mundo. A competição dentro da empresa por oportunidades de fabricação era muito alta, a estabilidade de trabalho e a competitividade nos custo se tornaram requisitos críticos para a sobrevivência, e a sustentabilidade e a gestão de pessoas estavam no centro desses desafios competitivos.
Construí minha experiência em RH ao longo dos anos. Desde o início dos anos 90, quando era consultor de RH na indústria de seguros, até recentemente, como vice-presidente de RH e treinamento na Toyota da África do Sul, e, agora, como presidente da Organização dos Empregadores dos Fabricantes de Automóveis. No topo de minhas tarefas, lidero uma equipe de aproximadamente 260 praticantes de RH que possuem uma força de trabalho de quase 10.000 pessoas. Também fui envolvido em diferentes capacidades na negociação e solução de conflitos complexos. Os principais destaques dessas capacidades foram como facilitador da negociação de salários da indústria automotiva em 2007, como negociador-chefe para a indústria automotiva nas negociações de 2013 e como facilitador dos setores de metais e engenharia nas negociações de 2014.
Fonte: Lean Intitute Africa.