Gerentes lean lideram e comportam-se de uma maneira completamente diferente do gerente que a maioria de nós considera tradicional. E essa diferença pode ser vista logo no começo – com a visão de aonde eles querem levar a companhia.
Vamos assumir que tanto os gerentes tradicionais quanto os lean têm alguma forma de visão ou objetivo. As semelhanças irão, na maioria dos casos, parar aí. A visão (ou objetivo) do gerente tradicional provavelmente está inserida em uma das duas categorias: manutenção ou crescimento.
Tenho visto muitos gerentes tradicionais ascenderem à posição de CEO de uma companhia que outra pessoa construiu e sentirem que seu principal objetivo ou estratégia é “manter” a posição da companhia e o grau de crescimento atual. Eles focam em cortar custos e manter a participação de mercado. Eles evitam riscos. Eles tendem a perguntar “quem” em vez de “o que” quando algo dá errado.
O outro tipo de gerente tradicional segue a direção do “crescimento”. Eles têm uma ampla visão de onde a companhia estará no futuro. Seu foco está, mais provavelmente, nas aquisições e no aumento das vendas da principal linha de produtos da empresa. Com certeza, eles podem cortar alguns custos, mas sua principal convicção é a de que, aumentando a principal linha de produtos, você resolve muitos problemas. Eles tendem a ser aqueles que começam guerras de preço para aumentar sua participação no mercado – normalmente, com resultados desastrosos. Eles também procuram grandes aquisições que impressionem. Acho que isso alimenta seu sentimento de “capitão do universo”. Infelizmente, eles costumam pagar um valor excessivo, não atingem as sinergias esperadas e, então, alguns anos depois, vendem essa aquisição, a um valor bem mais baixo.
O líder lean, entretanto, tem uma visão completamente diferente. Ele inspira-se a criar uma virada lean porque viu, em primeira mão, os resultados que outras companhias conseguiram com suas conversões lean. A Toyota é a “mãe de todos os motivadores” por causa dos sucessos que obteve em longos períodos de tempo. Mas muitas outras companhias cujas experiências são mais fáceis de relatar também obtiveram um grande sucesso.
O líder lean entende que, a fim de conseguir ótimos resultados ao longo do tempo, ele deve entregar mais valor do que a companhia consegue a seu cliente. Para fazer isso, primeiramente, ele deve trabalhar com os membros de sua equipe para remover o desperdício das atividades de agregação de valor da própria empresa. Sua visão foca na melhoria dos processos da companhia. Ele entende que isso melhora o ambiente de trabalho para todos os seus colaboradores. Ao reduzir o tempo e o custo para fazer tudo e ao engajar cada colaborador no trabalho de eliminar desperdício todos os dias, ele constrói um ótimo trabalho em equipe e, eventualmente, uma cultura lean. Suas expectativas de quão ótimos os ganhos podem ser excedem muito aquelas do gerente tradicional. Essa visão e o compromisso de alcançá-la ajuda-o a motivar seus colaboradores.
O líder lean tem uma visão de crescimento igual à do gerente tradicional, mas ele enxerga a fonte do crescimento de uma maneira bem diferente. O crescimento vem de uma combinação de fornecer alta qualidade ao cliente, lead times menores e um melhor serviço ao cliente. Ele também vem do rápido desenvolvimento de novos produtos como resultado da remoção do desperdício desse processo e da interligação de todas as partes da organização ao processo de desenvolvimento de produtos, incluindo “a voz do cliente”.
O líder lean também não se diferencia quanto às aquisições. Entretanto, o processo é completamente diferente do processo da companhia tradicional. A companhia recém-adquirida é gerenciada pelo lean desde o começo. Para a companhia adquirida, pode parecer muita pressão alcançar as métricas das companhias atuais, mas ela recebe muito apoio e orientação. A mudança cultural acontece rapidamente, então as chances de erro [uma aquisição falha] virtualmente desaparecerá. Na Wiremold, por exemplo, era muito comum conseguir todo o retorno para cobrir os custos de uma aquisição em apenas três anos.
A visão do líder lean para conduzir uma virada de sucesso sempre se baseia na questão: quão alto podemos chegar? (E, na verdade, quanto podemos exceder as expectativas?).
O gerente tradicional pode ver isso como um “foco interior”, mas o líder lean entende que é o contrário. Entregar o máximo de valor a seus clientes começa com a melhoria contínua de seus próprios processos.
Este artigo foi adaptado do livro “The Lean Turnaround Fieldbook”, que será publicado, em inglês, pela McGraw-Hill em 2015.