Eu já visitei mais de cento e trinta organizações da área da saúde em doze países e vi muitas abordagens diferentes à transformação lean. O que aprendi? Se fosse começar outra transformação lean hoje, em uma organização da área da saúde ou em qualquer outro lugar, a primeira coisa que eu faria seria trabalhar com minha equipe para desenvolver uma célula modelo.
A abordagem da célula modelo pode ser entendida como “um centímetro de largura e um quilômetro de profundidade” (em contraposição com um centímetro de profundidade e um quilômetro de largura). Começamos nossa jornada na ThedaCare com essa abordagem. Em outras palavras, fizemos muito kaizen e muito mapeamento do fluxo de valor. Mas, na maioria dos casos, nosso trabalho não estava amarrado aos objetivos de negócio importantes da organização. E, já que não tínhamos nenhum conhecimento do sistema de gestão necessário para sustentar a melhoria ou construir uma cultura de melhoria contínua, muito de nosso trabalho inicial não serviu de nada. No início, nós brincávamos que fazíamos muita “condução por kaizen”, o que era, de fato, prejudicial a nossa transformação.
No Centro ThedaCare de Valor da Área da Saúde, observamos transformações organizacionais na área da saúde, focando, recentemente, na questão “onde você começa?”. No último Summit de transformação lean, John Shook e a equipe do LEI explicaram como estão estudando a transformação lean em algumas companhias parceiras diferentes. Shook identificou cinco perguntas importantes:
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Qual é nosso propósito ou qual problema estamos tentando resolver? (Qual valor criamos)?
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Como melhoramos o trabalho real?
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Como desenvolvemos as pessoas?
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Qual papel a liderança deve assumir, e como o sistema de gestão apoia esse novo método de trabalho?
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Que pensamento básico ou hipótese fundamentam essa transformação?
Nós começamos com essa primeira pergunta: “Qual é o problema do negócio que precisamos resolver?”. Então aplicamos as ferramentas e princípios lean para criar uma célula modelo. Novamente, a chave é conectar esse trabalho aos objetivos de negócio da organização. Esse experimento de célula modelo – conectado aos objetivos-chave de desempenho – cria um novo sistema com trabalho padrão que mantém a melhoria e alinha todos em objetivos organizacionais maiores.
Por que construir a célula modelo? Primeiramente, é a melhor forma de ajudar as pessoas a aprenderem. Nas equipes de criação de processos, as pessoas aprendem as ferramentas, os princípios e os comportamentos e características do sistema de gestão necessários à transformação. Em segundo lugar, uma célula modelo é a melhor forma de ajudar a organização a aprender; você quer utilizar a célula modelo para mostrar às outras pessoas da organização como é o bom. Esse é o primeiro passo da “propagação”. Propagar o pensamento lean ou qualquer melhoria não é fácil. Mas, sem uma célula modelo, é impossível. O poder de ser capaz de ir ver uma forma totalmente diferente de fazer as coisas ou uma abordagem à resolução de problemas em sua organização não pode ser subestimado. A célula modelo torna-se o centro de aprendizagem para a organização. Ela cria entusiasmo dentro das equipes de uma forma que mudanças fundamentais podem ocorrer e serem sustentadas e deixa uma base para as próximas células modelos que resolverão outros problemas do negócio.
A abordagem da célula modelo requer o envolvimento e comprometimento de recursos da liderança sênior. O sucesso é mais provável com um patrocínio da gestão sênior. Dependendo do problema do negócio, montar a célula modelo pode levar meses. Em nosso caso, o redesign do atendimento ao paciente na ThedaCare levou seis meses para ser projetado e mais onze para ser estudado, mas, então, ele resultou em zero erros de reconciliação de tratamento e em uma redução de vinte e cinco por cento no custo total do atendimento. Mantivemos esses números por muitos anos com um custo total por caso por volta de seis mil dólares comparado à média norte-americana de nove mil e setecentos. Leia mais sobre esse projeto aqui (em inglês).