Em uma postagem recente, discuti o papel do gerente em fornecer um trabalho desafiador que apoie o crescimento em longo prazo de cada colaborador e contribua para os objetivos da organização. Descobri que desenvolver cada indivíduo é o trabalho mais duro e desafiador que todo gerente deve fazer. Isso é verdade para todas as gerações, desde os babyboomers até a geração Z.
Agora, deixe-me fazer papel de advogado do diabo e propor que o papel do gerente é, na verdade, suplementar – criar um trabalho significativo e desafiador é, na verdade, responsabilidade do colaborador. A organização ou o gerente pode fornecer a estrutura, o ambiente e, com sorte, algumas oportunidades úteis e orientação para auxiliar o desenvolvimento do colaborador. Mas aprendi pela experiência que, no final, o colaborador tem que assumir responsabilidade pela aprendizagem para dominar o trabalho. Se o(a) colaborador(a) não tem uma visão de sua própria carreira, de seus pontos fortes e fracos e de suas necessidades de desenvolvimento, por que o gerente deve sentir a obrigação de “empurrar” esse desenvolvimento no colaborador?
Durante minha carreira na Toyota, aprendi um conceito de auto desenvolvimento chamado jikoteikanketsu (JKK), que é, muitas vezes, traduzido como “qualidade embutida na propriedade” – uma tradução incompleta. A tradução mais direta é “criar um processo completo de minha propriedade”. Essa ênfase nos colaboradores aprendendo como projetar um processo, permitindo-os apropriar-se de seu processo, foi corroborada no Sistema Toyota de Produção. Quando comecei, em 1988, minha carreira no Japão, na Tsutsumi Assembly Plant, que fica em Toyota City, eu construía para-choques dianteiros para o carro Camry na linha de montagem final. Naquela época, todos os novos membros da equipe na Toyota passavam três meses montando carros na linha de montagem como parte do novo treinamento após a contratação. A proposta era que todos os indivíduos entendessem o negócio principal da Toyota e entendessem, também, o trabalho que gera valor no lugar onde ele acontece. Isso também foi projetado para ensinar aos novos colaboradores como apoiar os membros da equipe que constroem o carro e para fazê-los perceber quão desafiador o trabalho é.
Meu objetivo pessoal era similar ao da companhia: aprender o trabalho dos membros da equipe que trabalham na linha de montagem. Até hoje, isso continua sendo uma incomensurável experiência para mim em termos de demonstrar empatia com o desafio de fazer de fato o trabalho e aprender como apoiar esse trabalho. Esse princípio que eu descobri pode ser aplicado em qualquer número de configurações.
O trabalho em si era fisicamente desafiador –dias e noites longas e cansativas. Alternávamos turnos diários e noturnos toda semana, era muito difícil. O processo foi projetado com gabaritos e acessórios para garantir a construção com boa qualidade. Mas o processo foi também projetado de uma forma que eu era responsável pela construção do para-choque inteiro. Para um novo membro da equipe, ter que completar um para-choque a cada cinquenta e cinco segundos era uma tarefa intimidante.
Um dia, na hora do almoço, perguntei para o líder da minha equipe, Tanaka-san, como o processo foi criado. Por que não podíamos rearranjar o trabalho? Outra pessoa poderia construir parte do para choque. Ele perguntou-me: “Quando vai para casa à noite, o que você diz a sua esposa que você faz?”. Respondi: “Eu construo para-choques para o Camry”. Ele disse: “Sim, todo colaborador quer sentir que constroem uma parte importante do carro, não meramente apertar alguns parafusos”. Após alguns meses na linha de montagem, minha capacidade aumentou e eu conseguia construir um para-choque a cada cinquenta e cinco segundos. Senti um forte domínio por construir o melhor para choque que eu podia.
Enquanto eu trabalhava e eventualmente gerenciava pessoas na Toyota, sempre trouxe comigo essa importante lição que aprendi em meus primeiros meses lá. Esse conceito de dominar plenamente a qualidade e a produção do trabalho de alguém é, de alguma forma, mais simples de entender na manufatura, mas também aplica-se no trabalho de escritório.
Essa foi a forma como aprendi a trabalhar em diversos empregos de escritório na Toyota. Raramente me eram dadas “tarefas de trabalho” claramente definidas. Em vez disso, davam-me um papel ou certa responsabilidade por um processo, como ser colocado no comando de um processo dehoshin. Meu gerente sempre esperava três coisas de mim que me permitiam “dominar o processo”. Eram elas:
1. Comece fazendo o trabalho: Isso significa entender o processo inteiro atual profundamente ao seguir o método atual – e ao perguntar: “Qual é o padrão do processo que me pediram para dominar?”.
2. Identifique áreas para melhoria ao perguntar: “Como posso fortalecer esse processo e, assim, sentir maior domínio?”.
3. Implemente melhorias, aumentando, assim, meu domínio do valor que o processo fornece ao cliente (próximo processo ou consumidor final). Domínio significa que, quando o processo não vai bem, por qualquer motivo, devo assumir a responsabilidade para refletir sobre isso e fazer melhorias.
Então, se o trabalho da gestão é criar as circunstâncias nas quais os colaboradores tenham a habilidade de dominar o processo e seu desenvolvimento como um todo. É função do colaborador “puxar” o apoio e a orientação conforme necessário.
Sou grato pelas muitas pessoas que me têm orientado até agora por toda a minha carreira, ajudando-me a aprender esse conceito de criar um processo completo que eu domino. A maioria dos processos, percebi, requer o engajamento de muitas partes para realizarem e tomarem decisões – particularmente no escritório ou no trabalho intelectual. O que levanta a questão... como gerente e colaboradores, como posso (podemos), nesse processo que domino(amos) e engajar a organização no trabalho em equipe?
Palavras-chave: capacidade, desenvolvimento, coaching, pessoas