Quando um paciente deixa um ambiente de saúde para outro, é vital garantir a segurança e a continuidade dos cuidados durante toda a transição. O cuidado de transição é o foco do nosso departamento, coordenando todas as ações necessárias para garantir a transferência tranquila de um paciente de um hospital para sua casa ou para uma unidade de cuidados pós-agudos. Acompanhamos a internação de alta complexidade, garantindo o atendimento correto no momento certo e identificando os pacientes que podem se beneficiar tanto do atendimento domiciliar (fornecido por equipe multidisciplinar e, dependendo da complexidade do caso, realizado exclusiva ou parcialmente no local de residência do paciente) ou cuidados pós-agudos (em estabelecimentos onde pacientes menos complexos podem fazer reabilitação ou receber cuidados paliativos, por exemplo).
Apesar de não haver obrigação de a seguradora prestar assistência domiciliar, a SulAmérica considera esse ativo estrategicamente importante para garantir a continuidade do atendimento ao paciente e o sucesso do negócio no longo prazo. Há alguns anos, vimos uma oportunidade de melhorar esses processos com a introdução do pensamento lean – que já permeia muitas das atividades da SulAmérica.
Nossos esforços de melhoria começaram no início de 2020. Até então, a gestão de hospitalização e o atendimento domiciliar eram processos totalmente separados, sem coordenação entre eles. Com a ajuda da equipe lean da SulAmérica (com duas de nós, Mônica e Luciana, fazendo parte), traçamos nosso estado atual, mapeando o processo de ponta a ponta desde a internação até a alta domiciliar. Para isso, fizemos várias caminhadas pelo gemba dentro de nossa área e nos fornecedores, tentando identificar pontos problemáticos no processo.
Nessa época, a equipe começou a entender a importância do sistema de gerenciamento diário recém-introduzido. Essa prática lean foi fundamental para ajudar as pessoas a entender o trabalho e informar as decisões que precisam tomar dia após dia. Graças ao gerenciamento diário, as pessoas compreenderam melhor o papel da nossa área e perceberam por que o seu trabalho é tão importante.
Então, veio a pandemia. Fizemos a transição para o trabalho remoto, pois o perfil de nossos pacientes começou a mudar. Rapidamente nos vimos tendo que cuidar de um grande número de pacientes com Covid-19, enquanto antes da pandemia, muito do que fazíamos eram procedimentos eletivos seguidos de reabilitação em casa. Mais e mais pacientes pedem para serem tratados em casa, por medo de contrair o vírus no hospital. Naquelas primeiras semanas e meses, enfrentamos uma curva de aprendizagem íngreme.
Em 2020, construímos nosso primeiro A3, focado em serviços de home care, e introduzimos o trabalho padronizado nas operações. Foi quando a mentalidade da equipe começou a mudar: as pessoas começaram a pensar em termos de produtividade e satisfação do paciente e a ver os problemas como oportunidades de melhoria.
Não foi preciso esperar muito para ver os primeiros resultados: até o final do ano, o tempo médio de atendimento aos pacientes com necessidade de atendimento domiciliar foi reduzido em 40%, e o tempo médio de implantação do serviço de atendimento domiciliar caiu 62%. Esse trabalho se mostrou importante não só para a SulAmérica, mas para a sociedade como um todo: para cada pessoa retirada de um hospital, um leito liberado para um paciente com Covid.
2021 foi um ano importante em nossa transformação lean. Com um número crescente de solicitações de cuidados domiciliares e um processo ainda desarticulado, a equipe parou para refletir sobre possíveis formas de rentabilizar os recursos limitados para a prestação de cuidados domiciliares e de organizar melhor o trabalho no serviço de cuidados de transição.
Sem ser acionada pela gestão, a equipe se reuniu e abriu um novo A3 para integrar as duas áreas (gestão de internação e home care) e se aprofundar no processo para entender de verdade como otimizá-lo. Eles reuniram pessoas de todo o processo e, juntos, investigaram e começaram a pensar sobre como seria uma condição ideal. O resultado de seu trabalho foi a criação de um fluxo contínuo organizado em quatro etapas: internação do paciente, transferência do hospital para casa/unidade pós-agudo, atendimento e processos auxiliares (como reclamações, ações judiciais etc.). Unificar e aprimorar o processo (observando a jornada do paciente como um todo) foi o maior empreendimento da equipe em 2021. Um dos resultados disso foi o aumento de 65% no número de internações monitoradas.
A necessidade de melhorar a produtividade capacitou as pessoas a desenvolverem suas capacidades com o objetivo de qualificar a equipe. Enquanto antes do lean cada pessoa tinha sua própria área de especialização, com o novo sistema as pessoas eram incentivadas a aprender todos os aspectos do trabalho, e em pouco tempo, a equipe fez um grande progresso no desenvolvimento de seu conjunto de habilidades (uma ferramenta inestimável para fazer isso acontecer foi nossa matriz de habilidades).
À medida que nossa equipe aprendia novas habilidades, podia introduzir novos serviços de assistência domiciliar, incluindo dieta enteral (que agora fornecemos diretamente, em vez de depender de terceiros, como fazíamos antes) e reabilitação de acidente vascular cerebral. Passamos também a oferecer cuidados paliativos em domicílio: de olho não apenas nas condições físicas do paciente, mas também em seu bem-estar emocional e psicológico, a equipe redesenhou o processo de atendimento domiciliar para dar ao paciente a possibilidade de optar por passar os últimos momentos de sua vida em um ambiente familiar e confortável. Não à toa, a equipe está muito orgulhosa do trabalho realizado em cuidados paliativos, que lhe rendeu o prêmio de melhor projeto de melhoria na categoria “Foco no Cliente” na competição interna que a SulAmérica realiza a cada dois anos. Os pacientes e suas famílias parecem apreciar muito o novo serviço também, tendo dado um NPS de 95%.
Este ano, desenvolvemos nosso trabalho lean e um modelo novo e melhor para lidar com cuidados domiciliares ativos ou pacientes de cuidados pós-agudos. Desta vez, dirigimo-nos aos prestadores de cuidados domiciliares (que são, na sua essência, os nossos representantes nos lares dos nossos clientes), alterando o modelo de remuneração para incentivar uma assistência de melhor qualidade. Também automatizamos a seleção de prestadores, para que possamos identificar aquele que pode atender o cliente no menor tempo – reduzindo, assim, o tempo de internação. Graças a essas mudanças, reduzimos em 24% o tempo médio de implantação do home care. No primeiro semestre do ano, o novo sistema de atendimento a pacientes e prestadores também permitiu reduzir em 26% o tempo que as pessoas passam em atendimento domiciliar. Além disso, cada vez mais pacientes estão completando seus cuidados domiciliares sem precisar retornar ao hospital para encerrar o tratamento (aqui, a redução foi de 20%).
A mudança também chegou ao nosso departamento administrativo, onde aprimoramos o processo de faturamento. Antes do lean, a autorização era emitida para o primeiro mês, e qualquer mudança no plano de atendimento nos obrigava a reabrir e alterar a autorização, o que causava muito desperdício na forma de retrabalho. Após outro A3, decidimos emitir apenas uma autorização para iniciar o atendimento, e todas as alterações nos planos são avaliadas e aprovadas retroativamente após o primeiro mês de atendimento.
Refletindo sobre nossa jornada lean até hoje, podemos dizer que estamos muito orgulhosos do trabalho dessa equipe, que conseguiu alavancar o lean para se transformar em um momento de grande incerteza. O que aprendemos é que o processo pertence às pessoas e que são elas que devem reimaginá-lo. O que acaba por engajá-las e empoderá-las é a capacidade de participar da transformação e da melhoria do trabalho. Uma vez que entenderam a importância de seu trabalho e começaram a internalizar princípios e práticas lean, tornam-se embaixadoras da metodologia e começam a “espalhar a boa palavra” com seus colegas.
Para a equipe lean, a experiência do departamento de cuidados de transição foi reveladora. Mostrou-nos que nem sempre precisamos ser prescritivos, com cronogramas e planos de ação definidos. O lean geralmente cresce organicamente, e as pessoas descobrem novas oportunidades de melhoria experimentando coisas e depois escolhendo a melhor ferramenta para lidar com a situação.