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Como você motiva os gerentes a adotar o lean?

Art Byrne
Como você motiva os gerentes a adotar o lean?
Liderar uma transformação lean em toda a empresa exige que todos adotem novas abordagens de trabalho. Confira algumas estratégias testadas e comprovadas que os líderes podem implantar para incentivar essa mudança.

Então você só está interessado nos gerentes? E os outros colaboradores?

Você já considerou toda a sua força de trabalho? Todos os contribuintes individuais? Aposto que muitos deles são críticos para o seu sucesso. Isso inclui seus horistas, que fazem um trabalho real de agregação de valor. Menciono isso porque uma virada lean bem-sucedida não é sobre apenas algumas pessoas; é sobre todo o seu pessoal. Você precisa que todos comprem o lean para poder se tornar uma empresa lean.

Vamos começar pelos horistas. Na minha experiência, você terá menos resistência aqui se fizer tudo corretamente. Comece abordando o medo natural das pessoas advindo de qualquer mudança significativa. Assegure-lhes de que ninguém perderá o emprego devido ao kaizen (poucas pessoas acreditarão em você inicialmente, então você terá que provar essa afirmação ao longo do tempo). Em seguida, envolva as pessoas nas mudanças que afetam seu próprio trabalho. Aqueles que fazem o trabalho sempre terão as melhores ideias de melhoria. Organize a empresa para captar e agir de acordo com essas ideias, equipando suas equipes kaizen, formadas por horistas e assalariados.

Dar às pessoas a responsabilidade por suas melhorias as ajudará a entender imediatamente que, por meio do kaizen, você está tornando o trabalho delas mais fácil e seguro e agindo de acordo com suas ideias. Como levará tempo para que as mudanças relacionadas ao kaizen se mantenham (através do trabalho padronizado), você precisará confiar nos líderes do chão de fábrica. Independentemente disso, seus horistas entenderão o valor das mudanças lean mais rapidamente do que o resto de sua equipe.

Para motivar ainda mais os colaboradores, recomendo fortemente um programa de participação nos lucros compartilhando os ganhos inevitáveis. Incluir todos os colaboradores será um grande motivador em todos os aspectos. Por exemplo, na Wiremold, criamos um pool de participação nos lucros que compartilhava 15% dos ganhos com todos.

A participação nos lucros por si só não fará com que você convença todos os seus gerentes, especialmente aqueles de quem você mais precisa – a equipe executiva sênior que se reporta ao CEO. Não espere milagres: essas pessoas inteligentes alcançaram suas posições fazendo as coisas da maneira tradicional, então convencê-las levará tempo. Você precisará fazer com que todos os membros da equipe executiva comprem o lean e funcionem como uma equipe alinhada. Eles terão que parar de apontar o dedo um para o outro quando algo der errado. Então, para começar, pare de intervir em suas brigas; em vez disso, deixe claro que você espera que eles resolvam quaisquer problemas entre eles mesmos.

Em seguida, insista que todo executivo sênior passe de cinco a seis semanas por ano em equipes kaizen em tempo integral, que é a única maneira de aprender o poder do lean à medida que ele molda toda a empresa. Eles só podem se tornar especialistas lean fazendo kaizen. Será uma luta, mas você deve forçar isso a acontecer.

 

Convencendo a gestão média

Descobri que o maior obstáculo que você enfrentará é a resistência da gestão média, que geralmente é muito rígida nas maneiras como faz as coisas. Como resultado, eles terão que fazer mudanças bastante drásticas em relação à forma como operam para promover a atmosfera de equipe exigida pelo lean. Eles vão resistir às mudanças drásticas que estão por vir (como passar de uma organização funcional administrada por um grupo de supervisores que supervisionam operações independentes para uma estrutura de fluxo de valor administrada por líderes de equipe com um escopo de responsabilidade muito mais amplo). Na Wiremold, descobrimos que poucos de nossos ex-supervisores conseguiriam fazer a transição para uma função de líder de equipe. Suas habilidades e conhecimentos ainda eram valiosos, mas entregavam mais como colaboradores individuais do que como gerentes. Ainda assim, mudamos suas responsabilidades sem demiti-los.

Conseguir que a gestão média aderisse ao lean aconteceu da mesma forma que aconteceu com todos os outros colaboradores: eles aprenderam fazendo. As pessoas desse grupo participaram de várias equipes kaizen, geralmente como líderes de equipe. Alguns se revezavam em nosso escritório de promoção kaizen em tempo integral, onde aceleravam seu aprendizado. Como revisávamos o progresso dos líderes de equipe semanalmente com toda a equipe de gestão sênior, tínhamos uma boa noção de como eles estavam progredindo.

Transformar os líderes do chão de fábrica em líderes de equipe foi ainda mais desafiador. Muitos estavam aprendendo bem o lean, mas insistiam em tratar mal nossos associados horistas. Construímos nossa nova cultura lean com base no respeito pelas pessoas, mas os velhos hábitos custam a morrer, e os supervisores diretos mantiveram vivo o espírito de “cale a boca e faça o que eu digo”. Resolvemos isso avaliando o comportamento dos supervisores diretos em uma pesquisa com colaboradores, e após algumas discussões francas sobre os problemas que surgiram, fizemos as mudanças necessárias.

Ajudamos os colaboradores individuais (principalmente nossa força de trabalho assalariada) a participar, dando a todos a chance de fazer parte de várias equipes kaizen, porque para ter sucesso na adoção do lean, você precisa que todos subam constantemente em suas habilidades, conhecimento e esforço. Portanto, a gestão priorizou a responsabilidade de aumentar continuamente as habilidades da força de trabalho.

Fizemos isso de várias maneiras críticas. Primeiro, contratando novos colaboradores – especialmente engenheiros; decidimos que não contrataríamos ninguém de uma empresa não lean (lote), pois eles teriam que gastar muito tempo “desaprendendo” a mentalidade de lote. Então, recrutamos jovens engenheiros diretamente da faculdade. Em seguida, pedimos aos novos contratados e a qualquer pessoa a quem estivéssemos pensando em atribuir um cargo de gestão que fizessem um teste de personalidade para eliminar possíveis problemas de gestão e indicar quem poderia trabalhar em um ambiente de equipe.

Também iniciamos uma revisão anual de desempenho, que nos dizia quais eram os desempenhos superiores e inferiores em cada departamento. Toda a equipe de gestão sênior revisou cada um deles para garantir que estivesse tudo certo. Os colaboradores com desempenhos superiores receberam um plano detalhado de como iríamos promovê-los dentro da empresa. Os inferiores foram informados de seu status e receberam um plano de melhoria com prazos específicos. Em quase todos os casos, esse grupo de baixo desempenho fazia melhorias substanciais e se tornava um bom desempenho. Normalmente, aqueles que não queriam se esforçar decidiam de forma independente deixar a empresa. Como resultado, raramente tínhamos que demitir alguém e raramente perdíamos alguém que queríamos manter.

Os melhores desempenhos fizeram um extenso trabalho kaizen para desenvolver seu aprendizado lean, e nós fomos criativos ao tentar desenvolver esta próxima geração de gestão. Por exemplo, colocamos um engenheiro de manufatura no escritório kaizen por alguns anos e depois o designamos para aprender o lado comercial do negócio como parte da força de vendas. Também tínhamos dois gerentes de vendas regionais que queriam administrar alguma empresa subsidiária; atribuímos a eles o cargo de vice-presidente de operações de algumas de nossas empresas menores, para que pudessem desenvolver seu conhecimento prático sobre o lean.

Em última análise, o fator mais influente na conversão de pessoas que “não compraram o lean” foi o impulso implacável do topo. Quando o CEO se compromete totalmente com o lean e impulsiona agressivamente a transformação por meio de comunicação constante, treinamento e kaizen, a única opção é embarcar ou sair da empresa. Claro, alguns indivíduos podem resistir por um tempo. Entretanto, se todos ao seu redor estiverem totalmente comprometidos – em participar de equipes kaizen para aprender a enxergar os desperdícios e removê-los –, eles embarcarão em pouco tempo ou sairão da empresa. Ainda assim, sei que às vezes você precisa dar às pessoas a chance de subir a bordo, e quando você faz isso, elas geralmente reagem de maneiras distintas. Na minha experiência, algumas das pessoas mais negativas no início acabam sendo os maiores fanáticos pelo lean no final, e aquelas que continuam resistindo acabam desistindo por conta própria.

Publicado em 26/07/2022

Autor

Art Byrne
CEO aposentado da The Wiremold Company e autor de “The Lean Turnaround” e “The Lean Turnaround Action Guide”.
Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal