Como uma implementação lean implica em transformações sistêmicas, nem sempre é trivial conseguir medir todos os impactos positivos que ela traz nos resultados das empresas.
Uma visão limitada é a tentativa de calcular o custo-benefício de cada pequena ação. Na verdade, a soma de diversas melhorias, direcionadas por uma visão de todo o fluxo de valor, pode gerar um verdadeiro salto de competitividade, mas isso nem sempre é totalmente apurado.
Muitas vezes, ocorre dos envolvidos terem certeza de que tudo ficou extremamente melhor e que alguns indicadores específicos evoluíram, mas nem todo benefício foi explicitado.
A melhoria no desempenho da empresa, no geral, é percebida através de clientes mais satisfeitos, menores custos, crescimento etc. No entanto, sempre haverá alguém para questionar que naquele período realizamos outras iniciativas em paralelo, as condições de mercado mudaram etc.
E isso é verdade. As organizações são complexas e atuam em ambientes dinâmicos. Portanto, não é fácil isolar causas e efeitos. É preciso uma visão dos impactos do conjunto da transformação.
Trata-se de uma questão das mais importantes para a sustentação dos esforços para a jornada lean, pois se os benefícios não ficarem claros para a direção e para todos os envolvidos, a própria continuidade pode ficar comprometida.
Nesse sentido, aponto a seguir alguns cuidados que podem ajudar na difícil tarefa de demonstrar, da maneira mais ampla possível, os benefícios de uma transformação lean.
1. Estabeleça metas conectadas aos objetivos de negócio antes de fazer melhorias
Toda e qualquer iniciativa, seja ela pontual ou sistêmica, deve iniciar com uma meta clara de melhoria de desempenho. Não algo genérico, como “ser mais competitivo” ou “reduzir desperdícios”, mas, sim, algo mensurável e conectado com uma necessidade estratégica.
Por exemplo, “melhorar a disponibilidade operacional do conjunto de equipamentos tal em X%, o que é necessário para apoiar nossa meta de aumento de vendas de Y%, sem demandar novos investimentos”. Ou ainda “reduzir o tempo de processamento de tal informação de X dias para Y horas, para aumentar a satisfação dos clientes em tantos pontos”.
Esse alinhamento entre melhoria mensurável e desdobramento da estratégia é fundamental para dar propósito às melhorias. E, é claro, torna bem mais fácil medir e demonstrar os resultados através da evolução dos indicadores e objetivos apontados.
2. Não perca as referências sobre o antes e o depois
É impressionante o número de empresas que têm sofisticados sistemas de controle, mas que não medem adequadamente diversos aspectos importantes de seus processos.
Por vezes, mede-se de maneira redundante algumas coisas pouco relevantes, mas não se mede fatores necessários para a conexão das mudanças com os objetivos estratégicos.
O que ocorre é que muitas vezes as equipes de deparam com a melhoria de algo que não era sistematicamente acompanhado. Um novo indicador pode até ser criado, mas pode-se perder uma referência do estado anterior.
As melhorias ocorrem, passam a ser medidas daí para a frente, mas fica difícil comprovar quanto se ganhou pela falta dessa referência histórica. Essa base de comparação pode e deve ser obtida através de amostragens, realizadas antes das mudanças. Isso, inclusive, precisa ser feito como parte do método de solução de problemas, mas nem sempre é validado e preservado para as futuras comparações.
3. Use medidas sistêmicas como um termômetro da evolução
Uma transformação lean muda completamente a forma como as atividades se conectam ao longo de fluxos de valor, de forma puxada, nivelada e em fluxo contínuo. Isso acontece em processos de produção, nas fábricas, ou com a informação, nos escritórios.
Além da medição dos impactos específicos nas atividades e subprocessos dessa cadeia, como produtividade e qualidade de etapas críticas, é importante ter parâmetros para avaliar o resultado no final, como a satisfação do cliente e a redução do lead time total.
Taiichi Ohno, um dos idealizadores do sistema lean na sua origem, na Toyota, já destacava décadas atrás que a redução da linha do tempo entre o pedido e a entrega de valor ao cliente é um dos principais objetivos de uma empresa lean. Isso só ficou mais evidente nos tempos atuais, quando clientes demandam agilidade, flexibilidade e respostas quase que imediatas.
4. Avalie os impactos sob a perspectiva do cliente
Lean sempre teve como objetivo primordial agregar mais valor ao cliente. Para que isso ocorra, muitas vezes precisamos tornar nossos processos mais eficientes, e a mentalidade enxuta tem conceitos e ferramentas poderosos para isso.
Por esse motivo, muitas vezes as pessoas ficam muito focadas nas melhorias operacionais e não priorizam medidas que falam a linguagem da experiência do cliente. Por exemplo, avaliando a redução de tempo para processamento interno de uma informação, mas não o que isso causou em termos de maior agilidade no atendimento ao cliente. São coisas relacionadas, mas nem sempre o ganho de um traz o mesmo impacto no outro.
5. Não deixe de computar os ganhos de vendas
Um erro frequente é apontar os benefícios do lean somente em termos de redução de custos e eficiência operacional. Sem dúvida eles são sempre de grande magnitude, mas uma transformação lean impacta também fortemente a receita da empresa.
A melhoria da qualidade, as respostas mais rápidas – obtidas com o fluxo contínuo – e a maior disponibilidade dos produtos que o cliente efetivamente quer comprar – resultado do sistema puxado – são apenas alguns exemplos de como o lean traz uma experiência superior aos clientes.
Isso certamente impacta em maiores volumes de vendas e ganhos de market share ao longo do tempo, algo sistematicamente observado em empresas que adotam a gestão lean. Mas como essa consequência ocorre somente após certo tempo de mudanças contínuas, é difícil de medir. Não deixe de apurar esses ganhos, pois os aumentos de margem vão ocorrer, tanto pela redução de custos quanto pelo aumento da receita que o lean traz.
6. Alinhe critérios para calcular os ganhos financeiros dessas melhorias
Embora todas as empresas busquem já há algum tempo uma avaliação de desempenho com um conjunto de indicadores mais amplo que somente os financeiros, a importância desses para as decisões empresariais é evidente. Por isso, os ganhos operacionais e de experiência do cliente podem e devem ter seus impactos financeiros computados.
A dificuldade se encontra em adotar critérios aceitos por toda a organização. Por exemplo, ganhos de eficiência que liberam recursos que podem ser utilizados para aumentar a capacidade e introduzir novos negócios com mínimos investimentos são, sem dúvida, resultados das melhorias lean que devem ser computados, pois trazem oportunidades futuras.
Mas muitas vezes são questionados, numa visão mais imediatista, que considera ganhos somente após a efetiva desmobilização de recursos (por exemplo, com demissões, que é o último recurso da filosofia lean, ou pela introdução de novos produtos, o que leva algum tempo).
7. Não subestime os ganhos qualitativos e organizacionais
Falamos dos cuidados para se medir de maneira mais completa os impactos da jornada lean. Contudo, nem tudo pode ser medido. É importante também registrar e celebrar os ganhos qualitativos e organizacionais, como o desenvolvimento das pessoas, a mudança de comportamentos da liderança, a evolução do sistema de gestão etc. São essas mudanças que vão sustentar a continuidade das melhorias, multiplicando e ampliando os ganhos futuros.
Para concluir, devemos lembrar que uma jornada lean é um esforço para o longo prazo, e a direção precisa encará-la como uma mudança permanente na gestão que resulta num turnaround do negócio.
As dicas aqui apresentadas não pretendem ser exaustivas, mas podem ajudá-lo a medir os impactos do lean de uma forma mais abrangente. Não negligencie esse aspecto, pois ele é fundamental para a manutenção da motivação e o apoio para a continuidade da jornada lean em sua área, bem como na empresa toda.