ESTRATÉGIA E GESTÃO

Toyota: origem do sistema lean reafirma diferenciação e vitalidade

Flávio Augusto Picchi
Toyota: origem do sistema lean reafirma diferenciação e vitalidade
A recente conquista do 1º lugar em vendas nos EUA após 90 anos de liderança da GM mostra sinais relevantes sobre a capacidade da filosofia de gestão lean de desafiar e superar as dificuldades do mercado.

De tempos em tempos, o sistema lean dá sinais públicos de que não se trata de mais um “modismo” de gestão ou algo que as “inovações” vão deixar para trás. Cada vez mais, o lean se mostra algo perene.

Isso se vê, por exemplo, em recentes fatos sobre a organização que originou as bases fundamentais do lean, a Toyota, que continua mostrando publicamente que é uma organização diferenciada com relação às demais.

Recentemente, nos EUA, ela ultrapassou em vendas a GM, que há 90 anos estava na liderança no país. Os fatores desta nova conquista histórica da montadora são vários.

Um deles foi e tem sido a maneira com que a empresa japonesa lidou com a crise de suprimentos dos semicondutores, mantendo uma estabilidade mínima na produção, em contraste com a GM, que teve diversas fábricas paradas.

Trata-se aqui de mais alguns sinais sobre as raízes do sistema lean. Mesmo frente às profundas transformações sociais e as dificuldades de mercado que temos vivido, essa origem lean reafirma a vitalidade e a capacidade de resistência da gestão. Em outras palavras, o lean parece não envelhecer.

Pode ser interessante, então, relembrar ou mesmo reafirmar esses sustentáculos de mentalidade que desafiam o tempo e que, ao serem colocados em prática de forma eficiente, podem fortalecer a sustentabilidade dos negócios de qualquer organização.

Foco no cliente

É uma das bases originais do pensamento lean e que precisa ser cada vez mais aprofundado, perene e constante em todo tipo de negócio. A ideia de que toda e qualquer coisa que se faça numa organização – de apertar um parafuso a construir uma nova unidade – deve ser feito tendo como base principal os impactos disso nos clientes.

Em outras palavras, é preciso, o tempo todo, se questionar e buscar dados e fatos que mostrem que, sim, o que se está fazendo ou planejando vai gerar uma agregação de valor real que é esperada ou será desejada e valorizada pelo consumidor.

Essa ideia não é nova, mas hoje vem sendo repaginada, por exemplo, em “novos” conceitos, como o de user experience – em resumo, a interação do consumidor com produtos e/ou serviços e as percepções positivas ou negativas que ele terá disso.

Na gestão lean, o cliente precisa representar o “início, o meio e o fim” de tudo o que se faz. Nessa mentalidade, qualquer atividade que se faça que consuma trabalho ou outros recursos, mas que, concretamente, não agreguem valor ao cliente, precisa ser revista, mudada ou mesmo eliminada, pois é desperdício.

Fluxo de valor

No sistema lean, uma coisa sempre leva a outra. Então, como garantir que tudo o que se faz numa organização tenha como foco a agregação ao cliente?

Uma boa resposta para isso é manter práticas cotidianas que possam analisar e melhorar continuamente o fluxo de geração desse valor em todo o processo produtivo.

Todo trabalho que ocorre numa organização é um processo. Juntos, esses processos representam um fluxo que vai se desenvolvendo até se completar – por exemplo, do atendimento ao cliente, passando pela geração do serviço por ele contratado, a entrega ou fornecimento do que foi prometido etc.

Isso representa um fluxo, e é nesse fluxo que pode ou não ocorrer a agregação de valor real, sentida e valorizada pelo cliente, ou os desperdícios, os processos que consomem recursos, mas que não agregam nada de positivo.

Analisar e melhorar cotidianamente a “jornada do cliente”, como também se diz muito hoje, é uma das bases eternas do pensamento lean, que independentemente das dificuldades contextuais, sempre manterão sólidos os fundamentos de qualquer negócio.

Valorização e respeito às pessoas

Novamente, uma coisa puxa a outra. Qual é o principal elemento que pode garantir a agregação de valor nos fluxos? Máquinas? Tecnologias? Metodologias?

Certamente, tudo isso pode ou não ser válido e relevante. No entanto, há uma “força” maior em qualquer organização que, se não for devidamente valorizada e potencializada, nada mais terá sentido ou sucesso garantido: as pessoas.

São os indivíduos que verdadeiramente podem ou não analisar de forma profunda, inteligente e sensível os fluxos, identificar gargalos, revelar desvios, pensar e implementar soluções científicas, medir os resultados… e só eles podem fazer tudo isso de forma constante e cotidiana, melhorando esse processo eternamente no dia a dia.

Um exemplo desse respeito às pessoas é a forma como a Toyota trata os funcionários ao fechar uma fábrica.

Vejamos um exemplo: a empresa acaba de anunciar o fechamento da fábrica de São Bernardo do Campo (SP). É interessante lembrar que essa fábrica por décadas produziu o famoso utilitário Bandeirantes e depois gerou peças para a montagem em outras unidades, mais modernas. O diferencial é que a empresa se comprometeu em oferecer posições a 100% dos funcionários em outras unidades, algo totalmente diferente da prática corrente no setor.

Por mais que as tecnologias estejam cada vez mais avançadas, no geral, elas ainda são “ferramentas” que podem ou não ser usadas de forma agregadora pelas pessoas. São eles, os indivíduos, que fazem ou não a diferença.

Essa base cada vez mais forte do sistema lean é o que pode garantir que as organizações sejam mais sólidas para enfrentar as transformações contextuais.

Colaboração, flexibilidade, adaptabilidade e parceria

E se são as pessoas os elementos mais importantes para a transformação dos fluxos, visando à real agregação de valor, é preciso reafirmar que isso geralmente só se concretiza com o trabalho colaborativo, mas feito de forma lean.

Nesse modelo de gestão, a força das pessoas só se potencializa se elas conseguirem fazer melhorias juntas. Apenas assim se consegue, de fato, resolver problemas, eliminar desperdícios e aumentar a geração de valor.

Por exemplo, a flexibilidade, a adaptabilidade, a capacidade de se ajustar, de mudar rapidamente a forma como se pensa e se faz um trabalho dependendo das transformações contextuais.

Soma-se a isso a capacidade de nos vermos e nos tratarmos, uns aos outros, como verdadeiros “parceiros” – independentemente até de sermos líderes, liderados, fornecedores… talvez a palavra mais certa aqui seja “parceiros” que precisam unir forças e colaborar mutuamente com os mesmos objetivos finais, que é a agregação de valor.

Esses são só alguns exemplos de bases do sistema lean que parecem ser perenes. Esses fatos recentes que envolvem a Toyota no mundo só reforçam que os fundamentos lean vieram mesmo é para ficar.

Publicado em 12/04/2022

Autor

Flávio Augusto Picchi
Presidente do Lean Institute Brasil.

Leia também