Antes do lean entrar em nossas vidas, nossos resultados e qualidade eram bons, mas nosso desejo de melhorar nos dizia que ainda tínhamos um longo caminho a percorrer. Estávamos passando por problemas típicos de construtoras: tínhamos atrasos em alguns de nossos empreendimentos, estávamos com excesso de estoque em alguns itens e falta de estoque em outros e precisávamos melhorar o relacionamento com nossos empreiteiros.
Por algum tempo, tentamos abordar e adotar o pensamento lean, mas tivemos alguns erros ao longo do caminho. No início, tínhamos um conceito errado do que é o lean e nos concentramos principalmente nas ferramentas. Paramos para refletir e percebemos que, se nosso objetivo era industrializar nossos processos e aumentar nossa produtividade, teríamos que fazer do lean nossa cultura.
Enxergamos tantos problemas naqueles primeiros dias que não sabíamos por onde começar. Foi então que entramos em contato com o Lean Institute Colômbia. No início, pensamos que seu trabalho se concentraria inteiramente na melhoria de processos; o que descobrimos ao longo do caminho foi que tinha mais a ver com o desenvolvimento de pessoas.
Com a ajuda do instituto, passamos pelo exercício inicial de realmente compreender o estado atual. Eles ficaram conosco por vários dias, observando o trabalho e fazendo muitas perguntas sobre a forma como gerenciamos. Desse diagnóstico inicial surgiu a proposta de um plano de ação, que continuamos refinando por meio da experimentação e de contramedidas, abandonando ferramentas e práticas que não agregam valor e nos concentrando naquelas que agregam.
O sistema de gestão lean vem para salvar
Uma das mudanças mais importantes foi a introdução de um sistema de gestão lean em duas de nossas unidades: identificamos os níveis de gestão em cada local definindo os tipos de problemas que experimentamos e implementando as ferramentas e técnicas certas para abordá-los.
Para ficar em dia com o trabalho e garantir que os problemas fossem descobertos e resolvidos rapidamente, começamos a realizar reuniões diárias e caminhadas pelo gemba nos vários níveis de gestão do local.
Também introduzimos reuniões semanais, onde os problemas eram visualizados, e um plano de ação era criado para resolvê-los rapidamente. Isso nos permitiu melhorar nossa eficácia como gerentes. Além disso, começamos a usar ferramentas como trabalho padronizado, A3 e mapeamento do fluxo de valor para otimizar o desempenho da linha de frente e o fornecimento do material.
O sistema de gestão lean representou uma grande mudança na maneira como trabalhamos. No início, foi difícil, porque ainda víamos o lean como um trabalho adicional. Tínhamos a sensação de que havia problemas mais específicos para lidar em nossas instalações e que estávamos perdendo tempo em algo que não importava. Entretanto, depois de alguns meses, percebemos que nosso pessoal estava começando a ter uma noção melhor de como estávamos o tempo todo e, se não estivéssemos indo bem, de como melhorar as coisas.
Como as regras de comportamento em caso de atraso de um indicador foram colocadas nos quadros, onde todos podiam vê-las, isso significava que as informações (que, historicamente, estavam disponíveis apenas para o gerente do local) passaram a ficar disponíveis para todos.
No passado, também havia o medo de levantar problemas, mas o sistema de gestão lean nos fortaleceu como equipe e nos ajudou a falar sobre eles abertamente. Hoje, se temos problemas com um KPI, isso não é apenas um problema para a gestão, mas para todos no site. Graças ao sistema de gestão lean, conquistamos visibilidade dos problemas e comunicação eficaz dentro da equipe. Agora, quando surge um problema, ficamos sabendo imediatamente e agimos juntos para resolvê-lo – por exemplo, abrindo um A3. O lean nos ensinou a nos organizar melhor.
Após a introdução do sistema de gestão lean em nosso site piloto em Cali, fomos capazes de mudar a maneira como as funções essenciais da cadeia de produção interagiam com a linha de frente do site. Agora recebemos dessas áreas as informações de que realmente precisamos para administrar e lidar com os problemas de forma eficaz.
Outra contribuição fundamental do lean para a melhoria da nossa organização foi a categorização dos problemas. Os quatro tipos de problemas, conforme descritos por Art Smalley em seu livro, revelaram que, em nossas instalações, os gerentes lidavam rotineiramente com problemas do Tipo 1, Tipo 2 e Tipo 3. Descobrimos que os gerentes faziam o trabalho dos engenheiros juniores, que os engenheiros juniores frequentemente realizavam tarefas que eram prerrogativas do capataz e assim por diante. Era um desperdício, e no final das contas, o trabalho ainda nos deixava acordados à noite!
O momento da virada
Nosso momento da virada veio quando paramos de ver o pensamento lean como um conjunto de ferramentas e começamos a vê-lo como um conjunto de princípios e conceitos que levam a uma transformação cultural centrada nas pessoas. Assim que percebemos isso, começamos a pensar em como poderíamos maximizar o valor que as pessoas podem fornecer, explorar seu talento e deixá-las se concentrar na melhoria do processo.
Colocamos as pessoas em primeiro lugar. Com isso, percebemos que não era importante ter o quadro mais sofisticado com a tecnologia mais recente: reuniões curtas cheias de interação e comunicação eram realmente tudo de que precisávamos para mudar as coisas.
Com o tempo, aprendemos a criar uma abordagem de trabalho muito melhor, focada nas pessoas, na comunicação e na visualização de problemas e na sua adoção como oportunidades de melhoria.
Nossa jornada se acelerou quando começamos a nos concentrar na mudança de mentalidades: agora que nossas equipes estão capacitadas, sabemos que ainda podemos cometer erros, mas também sabemos que podemos corrigi-los rapidamente. É por isso que ninguém mais tem medo dos problemas. Quando você está transformando uma cultura, pode demorar um pouco até que os problemas sejam expostos de maneira confortável e sem medo de repercussões. Agora entendemos que não tem problema cometer erros e apontar problemas, porque este é o primeiro passo para a solução e melhoria.
À medida que nosso entendimento sobre o lean crescia, aprendemos que o papel da equipe de melhoria não era usar ferramentas e fazer as mudanças por conta própria, mas orientar as pessoas em sua jornada de aprendizagem para que pudessem entender qual é o seu papel dentro da empresa, que tipo dos problemas devem resolver e como podem resolvê-los.
A equipe lean oferece orientação em primeiro lugar. Nossa expectativa inicial era ter um especialista lean “residente” em cada local, mas descobrimos que isso não era viável e, em última análise, não era necessário. São as pessoas que fazem o trabalho, não os especialistas lean. Queremos que as pessoas pensem de forma lean, então mudamos nossa abordagem e começamos a nos concentrar no desenvolvimento de suas habilidades de liderança e solução de problemas.
Envolvendo empreiteiros
Nenhum projeto de construção lean pode funcionar sem o envolvimento e apoio dos empreiteiros. Para envolvê-los em nossa nova forma de trabalhar, compartilhamos com eles a “magia do lean” e os familiarizamos com nosso plano para realmente identificar as etapas do processo onde eles podem fornecer mais valor.
Nessas fases do processo, começamos a compartilhar com os empreiteiros todas as informações relevantes que havíamos coletado sobre o trabalho executado, para garantir que eles também pudessem acompanhar com sucesso seu progresso em termos de desempenho, prazos de entrega, segurança etc. Demos a eles ferramentas que os ajudaram a se tornar uma parte ativa do trabalho, em vez de apenas entrar, fazer a sua parte e ir embora.
Foi quando a atitude deles mudou e pudemos manter um relacionamento mais construtivo com eles. Mesmo quando os problemas surgiam e eram escalados para um nível superior de gestão, descobrimos que os empreiteiros se sentiam ouvidos e felizes pelo espaço que receberam para discutir os problemas com o resto da equipe. Demorou para eles se acostumarem com a nova forma de gerenciar o trabalho – eles estavam acostumados com nosso sistema anterior, onde recebiam instruções e não tinham uma plataforma para levantar questões e compartilhar suas preocupações.
Demorou um pouco para a parede ser derrubada. No início, eles iam às reuniões, mas não falavam muito, mesmo quando pedíamos que compartilhassem abertamente. Com o tempo, aprenderam que era a hora deles e que a equipe estava lá para ouvi-los e ajudá-los. Para nós, isso foi um lembrete da importância de ser consistente com o sistema de gestão lean no dia a dia. É por meio dessa disciplina que a confiança é construída.
O que o lean significa para nós
O lean é uma jornada difícil, cheia de obstáculos, altos e baixos. O motivo de ser tão desafiador é que ele força você a pensar de uma maneira diferente. Mas quando você finalmente aprende a enxergar, é uma questão de disciplina mais do que qualquer outra coisa. Não existe uma receita mágica para mudança; você apenas tem que perseverar. Para a Construtora Bolívar, isso é mais do que apenas alguns projetos. É nossa nova realidade.
Para nós, o lean thinking é mais do que reduzir desperdícios. É também aprender a avaliar nossa cadeia de criação de valor e sempre saber onde estão os pontos fracos. Isso é o que o método científico oferece: uma maneira de gerar informações concisas, claras e relevantes em todos os momentos que o ajudarão a se manter atualizado sobre seu trabalho.
É um grande investimento para nós, e já estamos felizes em ver vários bons resultados (além de todo o aprendizado): estamos produzindo de acordo com nossos padrões de qualidade, reduzindo o desperdício ao mínimo e reduzindo consideravelmente o retrabalho.
Sabemos que, se parássemos de pensar lean, os problemas logo nos sobrecarregariam. Por isso, nosso plano é seguir melhorando e levando essa forma de pensar a novas áreas de nosso negócio até que a Construtora Bolívar se torne uma empresa lean.