Meu primeiro contato com o trabalho padronizado foi em 2008, muito antes dos meus dias lean. Eu tinha acabado de ser promovida a diretora da concessionária de uma franquia da Toyota, depois que meu chefe precisou sair repentinamente por uma emergência médica.
Houve uma pequena transferência de ferramentas, o que incluiu uma planilha colorida que deveria me dizer tudo o que eu precisava saber. Depois de algum tempo lutando para entender a planilha, procurei a gerente financeira e contei a ela que essa planilha não fazia sentido para mim e que estava preocupada em não ter as habilidades necessárias para o trabalho.
Ela disse que iria dar uma olhada e ver se conseguia me explicar. Mais tarde naquele dia, ela voltou para mim e me disse que o motivo pelo qual isso não fazia sentido para mim era porque ela realmente não fazia sentido. As fórmulas somavam as colunas erradas e não correspondiam a o que o sistema de gestão do revendedor estava comunicando. Era por isso que eu não conseguia conciliar minha compreensão com o que ela estava dizendo.
Tamanho foi meu alívio e também um lembrete poderoso de que a honestidade é a melhor política! Naquele dia, aprendi que só porque algo parece certo, não significa que seja. Se você não entende alguma coisa, pergunte. A planilha parecia muito profissional – tinha fórmulas complexas e estava lindamente codificada por cores –, mas era inútil. Disseram-me que esse documento era o Santo Graal da posição, mas descobri que estava tão nua quanto o imperador na história infantil “As roupas novas do imperador”.
Então percebi que, se quisesse enfrentar minha nova posição, teria que começar do zero para aprender sobre o trabalho que precisava ser feito.
Comecei pelo sistema de relatórios, pois naquela época era o único lugar que eu conseguia ver. Primeiro, fui ver minha gerente financeira novamente e perguntei a ela quais relatórios eram essenciais para minha posição. Ela me passou os principais relatórios e os examinou comigo para me orientar sobre o que eu estava vendo. Em seguida, fui ao diretor geral, ao gerente de peças e ao gerente do centro de serviços e fiz as mesmas perguntas. No final desse processo, eu tinha uma lista de relatórios, que analisei até ter uma ideia clara dos relatórios vitais. Fiz o mesmo com o sistema Toyota, identificando os requisitos e os programas que estavam em execução. Em seguida, defini isso em tarefas diárias, semanais e mensais.
Inseri todas essas informações em uma planilha com a ajuda de hiperlinks. Esse foi o início do meu trabalho padronizado! Trabalhei com ele e ajustei sempre que encontrava problemas. Com a ajuda do diretor executivo e do gerente financeiro, tornei-me muito hábil na leitura de relatórios e na compreensão do que eles diziam.
Isso funcionou para mim? Sim. Se gerenciamos uma organização usando o histórico dela, isso será um grande sucesso. Esse foi o ano em que ganhei o prêmio de Excelência Empresarial da Toyota South Africa. Eu havia me tornado uma das melhores bombeiras-super-heroínas da rede Toyota no sul da África. Eu tinha um troféu para provar isso agora. Eu estava tão ocupada combatendo incêndios que nem tive tempo de receber meu prêmio ou ir às férias que ganhei. Eu me tornei indispensável. Uma pequena voz dentro de mim começou a dizer: “Ser indispensável é insustentável; você está se encaminhando para grandes problemas”.
Em 2013, quando o negócio mudou de mãos, os novos donos agora tinham em mim uma bombeira-super-heroína exausta como diretora da concessionária. Não sei se eles sabiam o que eu era, mas minha compreensão da minha própria condição me fez buscar alternativas, e o pensamento lean foi o que me ofereceram.
Foi nessa época que desenvolvemos um gemba para caminhar, substituindo um pouco a leitura de relatórios por recursos visuais em toda a empresa. As respostas eram controladas identificando e resolvendo problemas e evitando a estagnação do fluxo. Foi nessa época que finalmente pude guardar minha capa de super-heroína e tirar meu equipamento de combate a incêndios.
| Antes do lean |
Depois do lean |
| Dados históricos usados para resolver os problemas de hoje. |
Informações de hoje usadas para resolver os problemas de hoje. |
| Ao caminhar pelo negócio, não fazia ideia se o trabalho estava adiantado ou atrasado. |
A gestão visual mostrava se o trabalho estava adiantado ou atrasado. |
| Problemas resolvidos pela administração. |
Problemas resolvidos pelas pessoas que fazem o trabalho. |
| Sem compreensão ou utilização de fluxo. |
Entender que um gargalo no fluxo era um problema a ser resolvido que aumentaria o valor para o cliente. |
| Reuniões mensais para discutir objetivos financeiros. |
Reuniões diárias em torno de recursos visuais para discutir o trabalho a ser feito. |
| Baixo nível de moral e habilidades do pessoal. |
Alta moral da equipe e níveis de habilidade muito melhorados. |
| Impulso contínuo para limpeza e arrumação. |
O 5S tornou-se um hábito como parte da nossa maneira de ver o trabalho, tendo a limpeza e um espaço de trabalho arrumado uma finalidade diferente de somente aparência. |
| Falta de respeito pela segurança. |
Respeito pela segurança. |
Isso significa que eu não olhava mais para os relatórios? Não. Isso significa que, quando eu olhava os relatórios, havia menos problemas para resolver e mais tempo para planejar, treinar e desenvolver as pessoas na linha de frente.
Eu ainda tenho um trabalho padronizado? Sim. Eu uso um caderno de tamanho A4 com uma lista impressa que colo todas as segundas-feiras. Esse caderno vai comigo para o gemba, para que eu possa passar por verificações de rotina e fazer anotações do que vejo e que precisa ser discutido com a equipe de gestão.
Em ambos os casos, o trabalho padronizado da liderança deu resultados positivos. Sempre que não o usava, tinha mais problemas para resolver – que muitas vezes se transformavam em crises, o que me forçava a buscar meu equipamento de combate a incêndios e a capa empoeirada de super-heroína.
O trabalho padronizado lean certamente deu melhores resultados, pois nos ajudou a resolver os problemas à medida que aconteciam antes de impactar o cliente. Muitas pessoas que vão para a gerência acham que o conteúdo do trabalho é muito variado para caber em um documento de trabalho padronizado. Minha caminhada pelo gemba era algo que eu conseguia fazer todos os dias – geralmente duas vezes por dia. Sempre que voltava de uma viagem, o gemba era a maneira mais fácil de me atualizar, cumprimentar minha equipe e avisar que eu estava por perto.
Você pode estar pensando que não tem tempo para o trabalho padronizado. Minha resposta é que, se você não tiver um trabalho padronizado, nunca terá tempo.