A maioria das organizações continuamente esforça-se para alcançar a excelência operacional, mas elas gastam menos esforço entendendo as necessidades dos clientes – e poucos juntam efetivamente essas duas fontes de valor para o cliente. Ao mesmo tempo em que o foco na redução de custos, melhoria de qualidade e nível de serviço consistente e confiável continua sendo importante, vejo uma mudança na próxima década de combinar a excelência operacional com o conhecimento do cliente: soluções sob medida para clientes específicos baseadas em um profundo conhecimento de suas necessidades.
Considere a Tesco, uma das maiores varejistas com mais de 500.000 colaboradores, que passou as últimas três décadas melhorando seus processos na cadeia de suprimentos e as últimas duas coletando e analisando os dados dos clientes. Nos anos 80 e 90, a Tesco modernizou sua cadeia de suprimentos, introduzindo leitores de codigos de barras nos pontos de venda, centralizando e/ou automatizando pedidos, distribuição e controle de armazenagem e estabelecendo trocas eletrônicas de dados com seus fornecedores principais. Como resultado, o lead time para armazenagem foi reduzido de duas semanas a dois dias e o lead time dos fornecedores caiu de 2 semanas para dois dias. Em 1996, a Tesco adotou a abordagem do Sistema Toyota de Produção para levar suas operações da cadeia de suprimentos a níveis ainda mais elevados. Trabalhando com os fornecedores, foram mapeados os fluxos de diversas famílias de produtos e descobertas oportunidades de otimizar a logística. A empresa reprojetou seus processos para que os produtos fluíssem rapidamente dos fornecedores para armazenagem nas prateleiras ao invés do processamento em lotes na produção, embalagem, transporte e lojas. Por exemplo: a Tesco introduziu plataformas sob rodas para a movimentação de produtos com elevada demanda e alto giro, como refrigerantes, que dramaticamente otimizou a movimentação entre os fornecedores, armazéns e lojas, melhorando os tempos de ciclo e reduzindo os custos.
Mas para obter o valor todo de sua melhor capacidade na cadeia de suprimentos, a Tesco precisou juntar suas operações melhoradas com um profundo conhecimento de seus clientes que conseguiria a partir dos dados digitalizados agregados. Então, em 1993, a empresa lançou seu “cartão do clube” (Clubcard) com o qual os clientes poderiam ganhar pontos pelas compras, utilizáveis para descontos ou presentes. Enquanto construía-se uma lealdade com os pontos do “cartão do clube”, a Tesco trabalhou pacientemente as informações dos donos dos cartões, incluindo quais áreas da loja eles visitaram e suas preferências pelos produtos. Trabalhando com a consultoria Dunnhumby, eles eventualmente definiram 16 grupos de estilos de vida, combinando os dados das compras na loja (o que informou o que os clientes compraram e quando) e os dados de compras em casa (o que informou o que os clientes querem comprar, mas não estava disponível).
Você pode estar dizendo, OK, então eles construíram uma base de dados dos clientes. Qual é o grande segredo? O grande segredo e o que é realmente poderoso é o que a Tesco fez com os dados levantados. Ela utilizou os perfis dos clientes para descobrir necessidades não atendidas e para projetar e lançar uma série de serviços para atender essas necessidades, incluindo lojas de conveniência menores e compras online. A Tesco rastreou onde os clientes compraram – online ou na conveniência, em supermercados ou hipermercados. Depois ela customizou a variação de produtos nas lojas menores para a base local de clientes. Com apenas 1.500 itens, uma loja de conveniência tem que conseguir definir seu mix de produtos da forma certa. Como ouvi de Daniel Jones, o presidente da Lean Enterprise Academy e que trabalhou com a Tesco, o CEO Terry Leahy estava convencido de que a empresa deveria desenvolver esses novos formatos e ativamente apoiou seu desenvolvimento, apesar das preocupações dos gerentes de lojas que suas vendas seriam canibalizadas. (Para saber mais sobre a história da Tesco, veja o livro de Terry Leahy “Management in 10 Words e o de Daniel Jones “Soluções Enxutas”).
Juntando as capacidades da cadeia de suprimentos com os dados dos clientes, a Tesco trabalhou os detalhes operacionais de como entregar exatamente o que os clientes querem para cada tipo de loja. Sua cadeia de fornecedores agil permitiu que eles reabastecessem pequenas lojas ao mesmo custo das grandes lojas – então, eles poderiam cobrar o mesmo preço em todos os formatos. Eles continuaram a usar os dados do cartão do clube para regularmente adaptarem as ofertas, ajustando a cadeia de suprimento conforme necessário. De maneira interessante, assim que eles passaram a vender online, os gerentes das lojas viram um crescente número de vendas, ao invés de canibalização e, então, ficaram convencidos rapidamente.
Se você escuta o oba oba sobre “Big Data” e “Analytics”, isso parece como se estivesse se tornando cada vez mais fácil analisar os dados dos clientes. Mas a verdade é que interpretar os dados é difícil e traduzi-los em novas experiências para os clientes é mais difícil ainda. Empresas como a Amazon e a Netflix podem ajudá-lo a comprar, recomendando produtos, é um passo a frente. Mas é um enorme desafio mudar o atendimento do pedido e outros passos concretos no ciclo de vida do cliente como a Tesco tem feito.
Pouquíssimas organizações têm a disciplina fundamentada da Tesco de melhoria operacional contínua, que permite a eles tirar grande vantagem dos dados que conseguem coletar por meio da análise dos dados dos clientes. Empresas ainda menores têm equipes de trabalho interfuncionais que as capacitam a tornar esses dados em novas experiências para o cliente por meio de operações e serviço ao cliente. Mas juntar essas duas competências está rapidamente se tornando em uma necessidade competitiva para entregar níveis mais altos de valor aos clientes do que era possível previamente.