Desde nossa infância, todos queremos saber que notas tiramos em nossos boletins e o que essas notas significam em termos de como estamos nos saindo. Queremos ser avaliados com base nos parâmetros que conhecemos e que podemos afetar por nossos esforços.
Uma questão-chave na manufatura é a consistência que existe de uma área, para o departamento e para a empresa como um todo. Não queremos usar parâmetros em termos do que o excelente desempenho local pode agregar a desempenhos globais ruins. Uma vez que as medidas do desempenho são selecionadas, o próximo desafio é usá-las como uma base para decisões de gestão que estão nos melhores interesses da empresa, sendo justos e não ameaçadores para nossos colaboradores. Em particular, ações tomadas para melhorar um aspecto do desempenho não deve degradar o outro. Além dessas questões, no ambiente lean, precisamos considerar o impacto dos projetos de melhoria, antes e depois que de eles serem feitos.
Medindo resultados ou conformidade aos processos?
Uma abordagem possível para fazer uma avaliação é medindo quão perto nossas práticas chegam do padrão de como as coisas deveriam ser. É assim que você será avaliado se você se inscrever para o Prêmio Malcolm Baldridge ou para a certificação ISO-900X. Se a você pouco importa se a qualidade de seu resultado é boa, desde que siga os processos “certos”. A abordagem “20 Chaves”, de Iwao Kobayashi, segue a mesma lógica. As chaves têm nomes como “Limpeza e Organização” ou “Troca Rápida”, e cada chave tem cinco níveis de desempenho. Por definição, uma planta que está no nível cinco em todas as 20 chaves é excelente.
A vantagem das medidas do processo é que a ação corretiva para desempenhos ruins é sempre trazer a planta para mais perto da conformidade. Mas é impossível que uma planta esteja no nível 5 de todas as 20 chaves e ainda assim perder dinheiro de forma crônica? Alguns indicadores não seriam mais importantes que outros? O mundo seria mais simples se um processo garantisse a excelência.
De fato, todo os acionistas de uma fábrica se importam muito mais com os resultados que ela alcança do que com os processos que ela tem. Mais comumente usados são as cinco dimensões de Qualidade, Custo, Entrega, Segurança e Moral. De forma mais geral, Harvard’s R. Kaplan propôs um “balance scorecard” para medir os múltiplos aspectos de desempenho do negócio, em oposição a apenas o desempenho da manufatura.
Requisitos de Indicadores
Os indicadores deveriam ter por foco os resultados, em vez de conformidade dos processos. Os critérios do Prêmio Malcolm Baldridge, ISSO-900X ou as 20 chaves (chave para melhoria do local de trabalho) de Kobayashi promovem medidas de desempenho baseadas em check lists de quão perto as práticas estão realmente de alguma norma. O problema com essa abordagem é que é possível ter uma pontuação alta nesse tipo de check list e ainda falir. Em outras palavras, não é o que você faz que conta, mas o que isso tem de bom. Os requisitos chave para indicadores são os seguintes:
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Um bom indicador é imediatamente compreensível. Nenhum treinamento ou mesmo explicação são necessários para se entender o que isso significa, e o número mapeia diretamente a realidade, livre de qualquer manipulação. Um tipo comum de manipulação é assumir que uma relação particular não pode estar acima de 85%, e redefine-se 85% como “desempenho 100%”. Enquanto isso faz com que o desempenho pareça melhor, também faz com que o número seja enganoso e difícil de interpretar.
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As pessoas enxergam como elas podem afetar o resultado. Com um bom indicador, também é fácil entender quais tipos de ações podem afetar o valor dos indicadores. Um indicador de chão de fábrica, por exemplo, não deveria ser uma função do preço do petróleo no mercado mundial, porque não há nada que os operadores possam fazer para afetar isso. Suas ações, por outro lado, podem afetar o número de horas de trabalho exigidos por unidade, ou taxa de retrabalho.
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Um indicador melhor sempre significa melhor desempenho para a empresa. Uma das coisas mais difíceis de garantir é que um valor melhor de um indicador sempre traduza em um desempenho de negócio melhor para a empresa. As medidas de eficiência do equipamento são conhecidas por fracassos nessa área, porque maximizá-las geralmente leva a produção em excesso e acúmulo de estoque em processo.
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Os dados de entrada do indicador devem ser fáceis de se obter. As estatísticas do lead time, por exemplo, exigem carimbos nos tempos de entrada e saída por unidade de produção. A diferença entre esses tempos fornecem apenas os horários de registros, não os tempos de trabalho. Para conseguir lead times em tempos de trabalho, você precisa associar os horários dos carimbos com os registros de trabalho da planta. A informação do lead time, entretanto, pode ser inferida do estoque em processo e dos dados tempos do estoque em processo, que podem ser coletados por observações diretas do estoque em processo no chão de fábrica. Os indicadores do estoque em processo, portanto, contêm essencialmente a mesma informação, porém mais fácil de calcular.
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Todos os indicadores deveriam ter a sensibilidade adequada. Se as flutuações diárias não são do interesse, então, elas precisam ser filtradas. Um método comum para se fazer isso é calculando a média de 5 dias de movimentação em vez de valores individuais – isto é, o ponto marcado hoje é a média dos valores observados nos últimos cinco dias. As flutuações são eliminadas, mas tendências semanais claramente aparecerão.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.