Para se manterem competitivas, as organizações precisam continuamente encontrar oportunidades de inovação em processos-chave, tais como serviços aos clientes e desenvolvimento de produtos, e a adoção de um novo processo sempre requer a implementação de uma nova tecnologia de informação. Em seu famoso artigo de 1990, “Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate”, Michael Hammer argumentou que a TI deveria conduzir a inovação radical dos processos.
Infelizmente, isso gerou dois problemas. Primeiro, como Hammer argumentou, esses grandes investimentos em novos sistemas de TI tendem a entregar resultados decepcionantes, na maioria das vezes porque as empresas tendem a usar a tecnologia para mecanizar formas antigas de fazer o negócio. Isto é, eles deixam os processos existentes intactos e usam computadores para simplesmente acelerá-los, em vez de reprojetá-los.
Segundo, eles não aproveitam o suficiente as vantagens das habilidades inovadoras de seu pessoal. Os colaboradores geralmente se sentem vitimas, em vez de energizados pelas mudanças. Eles são submetidos a uma reeducação e eles têm que mudar suas rotinas radicalmente, geralmente para formas que eles acreditam que não funcionaria muito bem. Hammer, porém, sugeriu que o poder da tecnologia da informação fosse usado para reprojetar um processo interfuncional, lidando, então, com os problemas das pessoas. Apesar de muitos colaboradores resistirem ao novo processo imposto a eles, as demandas competitivas precisarão superar as resistências. Eu o escutei dizer: “Carregaremos os feridos, mas atiraremos nos resistentes”.
O pensamento de Hammer era muito poderoso, mas eu desafiaria esse último ponto. A melhor forma de resolver esses dois problemas – e fazer com que os esforços de inovação permaneçam – não é impondo um novo processo ou sistema de tecnologia, mas, em vez disso, ter colaboradores da linha de frente conduzindo a mudança. Você terá alguns resistentes, e acabará tendo algumas ideias – ideias que vêm do pessoal que trabalha todo dia e enxerga os mais óbvios problemas. Evitar uma nova tecnologia pode não ser uma opção, mas não deveria vir em primeiro lugar.
Tomando o exemplo do ING, um banco líder da Holanda, que se dedica a melhoria nos processos, primeiro fazendo com que seus colaboradores recomendem mudanças, idealmente em pequenas interações e com ciclos de feedback frequentes, para evitar a redução de energia das pessoas e para diminuir a probabilidade de avançar pelo caminho errado.
David Bogaerts e Jael Schuyer são especialistas em melhoria de processos no grupo de TI e operações do ING. Eles dizem que seus projetos são mais bem-sucedidos quando seguem uma sequência de pessoas, depois de processos e, então, tecnologia. “Se você automatiza muito rapidamente, você não entende o que as pessoas da linha de frente precisam”, explicaram recentemente. “Continuamos usando fluxos de trabalho manuais por muito mais tempo que as outras empresas. Até você ter uma ideia clara do que as pessoas precisam, você pode automatizar soluções e desperdícios. Por exemplo, trabalhamos com pessoas em nosso Departamento de Automação para melhorar seus processos (usando métodos “lean” e “agile”) e agora estamos olhando para a tecnologia a fim de melhorar ainda mais os processos de forma que sejam revolucionados”.
O ING reconhece que isso tenha ocasionalmente negligenciado o engajamento dos colaboradores adequados, com resultados decepcionantes. “No caso de um projeto de software de gestão do fluxo de trabalho, compramos uma ferramenta e dissemos às pessoas que a usassem”, Bogaerts e Schuyer disseram. “Primeiro foi a tecnologia, depois as pessoas, e não funcionou muito bem”.
Sem dúvida, novos sistemas de tecnologia podem ajudar a melhorias nos processos, não importa o quanto os colaboradores se queixam da mudança. Mas as organizações que implementam um sistema empresarial (ERP, CRM, SCM etc.) frequentemente subestimam os custos da resistência da linha de frente. Os sistemas forçam as pessoas a mudarem a forma como trabalham, e enquanto elas se adaptam, a maioria das implementações ficam atrasadas, as operações sofrem temporariamente e a receita pode ser atingida, como na Hershey Foods e na Lumber Liquidators.
Por que não aproveitar suas especialidades em vez de forçá-los a algo? Seus investimentos serão melhor gastos e seus colaboradores mais provavelmente abraçarão a causa. Como Bogaerts e Schuyer disseram para mim, quando os colaboradores identificam melhorias em seus trabalhos, um novo sistema de computador aparece como uma oportunidade de eliminar desperdícios e servir melhor aos clientes, não como uma ameaça.
Engajar os colaboradores a serem condutores das mudanças nos processos pode parecer uma diminuição na velocidade das coisas, particularmente na implementação de um sistema empresarial revolucionário. Mas qual é sua alternativa? Ou você paga antes e engaja o colaborador na propriedade e sustentabilidade das mudanças, ou você paga depois para conseguir a adesão e a superação de resistências. A carona é muito mais tranquila quando você permite que seus colaboradores sejam condutores, não passageiros.
Perguntas: Você tem visto organizações usarem a TI para conduzir inovação de processos? As pessoas da linha de frente são os condutores ou as vítimas das mudanças?
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.