Quando ensino solução de problemas às empresas, encontro muitos erros comuns cometidos pelas pessoas que estão aprendendo/usando o processo. Quando você está no processo de aprendizado, é muito fácil e rápido desenvolver hábitos, e é importante reconhecê-los e desenvolver hábitos melhores. Aqui estão questões para ajudá-lo a evitar alguns erros que as pessoas comumente cometem.
Todo indivíduo na sua organização entende o Propósito de seu trabalho? Ou, melhor ainda, eles entendem como suas ações na solução de seus problemas atuais relacionam-se ao KPI (Indicadores-Chave de Desempenho em termos de Qualidade, Segurança, Produtividade e Custo) da empresa? Cada indivíduo deveria perguntar a si próprio: Solucionando esse problema, como contribuirei para a melhoria da empresa? Esse é um problema agregador de valor?
Todos estão utilizando o poder do GEMBA? Ou, todos estão indo ver o trabalho/processo? Frequentemente vejo times trabalhando juntos em uma sala de reuniões tentando resolver o problema com suas experiências, estimativas hipotéticas, palpites e opiniões. Rapidamente disperso a conferência para “IR-VER” com seus próprios olhos a situação atual. Você sempre melhora sua habilidade de descrever a situação quando você conversa com o funcionário e pode confirmar isso com fatos. Então, você pode utilizar essa informação para enxergar onde você está relacionando a sua situação ideal ou padrão. A diferença entre as duas seria seu problema ou lacuna (gap). Portanto, saia de trás de sua mesa e VÁ-VER, estabeleça o padrão como um líder.
Você está se aprofundando para encontrar a causa raiz? A solução eficaz de problema baseia-se em persistentemente perguntar “POR QUÊ?” até você encontrar uma causa raiz. Frequentemente, porque focamos nos resultados, apenas chegamos ao nível do sintoma do problema. E isso consegue, na melhor das hipóteses, desenvolver uma solução de curto prazo, sendo que certamente o problema voltará a acontecer. Essa não é uma prática sustentável para sua solução de problemas, portanto, por favor, pergunte POR QUE mais de uma vez!!! Os 5 Porquês são apenas uma expressão que os treinadores japoneses diriam para nós criarmos um hábito de perguntar mais de uma vez. Então não entenda isso de forma literal. Às vezes, são necessários dois porquês e, às vezes, são necessários dez ou onze; cada cadeia de porquês é específica para o gemba e é projetada para recolher os fatos da situação. Para fazer isso, é essencial envolver, engajar e desafiar os funcionários para ajudá-lo em sua investigação.
Você está medindo em termos específicos de desempenho? Há duas questões que deveriam SEMPRE ser feitas quando você começa uma solução de problemas. Primeiro, o que deveria estar acontecendo? Segundo, o que está realmente acontecendo? O próximo nível é quantificar a diferença entre essas duas perguntas. Se você não tem uma lacuna (gap) mensurável, então o A3 ou relatório de Solução de Problemas será muito difícil de medir no lado direito do A3; Como você saberá se sua contramedida está efetivamente combatendo a causa raiz do problema se você não tem uma lacuna (gap) mensurável no lado esquerdo? Ao mentorar A3, frequentemente me deparo com a situação atual afirmando que isso acontece “algumas” vezes por semanas. Quando eu usava termos subjetivos como esses, meu treinador japonês sempre olhava para mim e dizia, por exemplo, “algumas, eu não entendo – por favor, explique”. O que ele queria dizer com isso era que eu encontrasse dados, não fizesse suposições. “Algumas” poderia significar várias coisas.
Você está fazendo isso todos os dias em tudo que você faz? O último erro comum sobre o qual eu irei falar nesta postagem é crucial em minha opinião. Frequentemente vejo empresas “fazendo” Semanas de Kaizen, Kaizen Blitzes, Eventos Rápidos de Melhoria, e assim por diante. Elas podem ser chamadas de muitas coisas e suas descrições tiram a impressão de que a solução de problemas é feita somente em “ocasiões especiais”. Se um desejo da empresa é ser bem-sucedida, seu lema deveria ser: Solução de Problemas por Todos, Todos os Dias. Essa era uma prática comum para mim durante meu tempo na Toyota. Essa é a maior diferença que enxergo quando visito outras organizações – esse trabalho é considerado mais “especial” do que a cultura do “dia a dia”. Em minhas viagens comecei a tocar sutilmente no assunto e não chamá-lo de qualquer coisa. Acredito que é a causa de desenvolver hábitos. Como a Nike diz: “Apenas faça”. Não há necessidade de rótulos, faça disso uma forma de administração.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.