Você pode pensar que a função corporativa de recursos humanos não tem muito papel na melhoria dos processos de um negócio, tais como desenvolvimento de produtos, operações, serviço ao cliente ou distribuição. Mas tenho visto isso. A área de RH pode incentivar ou inibir a melhoria dos processos porque ela possui enorme influência sobre as pessoas: como elas são selecionadas, recompensadas e desenvolvidas. Em organizações como IBM, Lowe’s e Harvard Vanguard, onde os recursos humanos têm acelerado a mudança, a área de RH tem emergido do foco administrativo e de conformidade das políticas para fazer mudanças corajosas em vez de regulamentos, atividades burocráticas e outras barreiras.
Como expliquei em meu último artigo, a função de RH da IBM foi fundamental na estratégia da empresa em padronizar e integrar os processos globalmente. A empresa desenvolveu Global Enablement Teams (Equipes de Capacitação Global) que trouxeram especialistas de marketing de unidades da IBM de países maduros para ajudar a desenvolver os negócios da IBM em países em desenvolvimento. Em um artigo sobre a Lowes’, uma empresa varejista de produtos para decoração de 49 bilhões de dólares, descrevi como Cedric Coco, vice-presidente sênior de aprendizado e eficácia organizacional, rapidamente uniu seu grupo a uma equipe interna de melhoria do desempenho quando se juntou à empresa em 2008. E também descrevi como a área de RH na Harvard Vanguard Medical Associates, um grande grupo médico na região de Boston, tem mudado a forma como seleciona, orienta, recompensa e desenvolve pessoas para se encaixarem em suas atividades de “melhoria do atendimento”.
Por que o RH tem se tornado fundamental para o sucesso da IBM, Lowe’s e Harvard Vanguard? Tudo começa pelo topo. As três empresas têm líderes de RH agressivos, focalizados no negócio e astutos policamente, os quais são parceiros vitais do CEO. Eles lideram pela força de personalidade, credibilidade, pensamentos corajosos, forte convicção e senso de missão. Ademais, eles possuem duas características principais:
Profunda experiência operacional. As tarefas de RH, tais como administração de benefícios e seleção exigem especialistas. Mas esses especialistas geralmente têm dificuldade em descrever seus serviços em termos que estes pareçam razoáveis aos gerentes de linha. Em contraposição, Coco se juntou à função de RH da Lowe’s após uma carreira que incluía melhoria no processo e a experiência de Black Belt na GE. Scott Beaird, diretor da gestão de talentos na Tufts Medical Center em Boston e também um Black Belt, tinha experiência na melhoria do processo nos Investimentos Cigna e Fidelity. Coco e Beaird não tinham dificuldade de falar em operações com os gerentes de linha. Ambos têm a credibilidade pra desafiá-los se estão melhorando as atitudes e habilidades de seu pessoal ao mesmo tempo em que reprojetam seus trabalhos. Coco e Beaird também trabalham intensivamente com clientes e equipes que lidam diretamente com os clientes para ter certeza de que suas organizações fazem o certo na parte “pessoas” da melhoria do processo.
Altruísmo. O típico líder de uma iniciativa de melhoria dos processos é alguém que tenha sido escolhido para dirigir ações e para dirigir os outros, tenha alta visibilidade e o poder de entregar resultados e quer ser reconhecido. Mas os líderes de RH devem desempenhar um papel mais sutil nos esforços de mudança. Agindo obviamente em prol dos melhores interesses da empresa, principalmente defendendo o desenvolvimento e engajamento dos funcionários, o diretor de RH pode ganhar credibilidade e respeito. E para ser visto como uma líder eficaz que trabalha em equipe, a área de RH tem que ser flexível ao executar as políticas, modificando as políticas de RH para alcançar os objetivos da empresa. O líder de RH deve ser visto como alguém que foca primeiro em servir aos outros.
Considere Lily Benjamin, ex-vice-presidente do desenvolvimento organizacional e diretor de diversidade na Broadridge Financial Solutions Inc., uma empresa de $ 2 bilhões de dólares cujos 6.000 funcionários gerenciam e dispensam comunicações relacionadas às transações financeiras (ex.: declaração de procuração de acionistas). Enquanto Benjamin e Broadridge têm ganhado diversas recompensas por suas atividades, Benjamin rejeita consistentemente qualquer crédito pessoal para suas realizações. “Desenvolvo as pessoas e a cultura para apoiarem a realização dos objetivos do negócio”, ela me disse ano passado quando trabalhava lá. “Mas não faça isso sozinho; minha abordagem é de parceria e colaboração. É muito importante para mim que minha equipe receba o reconhecimento. Sem eles e sua inteligência coletiva, a extensão e o alcance de minha contribuição seriam limitados. Portanto, minha maior recompensa é atribuir o sucesso para minha equipe, mesmo se eu sou o líder responsável”.
A experiência operacional e o altruísmo parecem ser características de crescente importância para os líderes de RH em muitas empresas. Uma grande empresa de bebidas contratou um novo líder de RH pois ela tinha essas características, disse Sharol Henry, uma consultora que ajudou a empresa a reprojetar seu negócio e processos de RH. “Eles selecionaram alguém que estava fora da área – alguém sem nenhuma experiência em RH. O novo líder de RH vinha de fora, mas teve que construir novas capacidades e comportamentos para líderes de toda a empresa e transformar os processos de RH”. Além da experiência em fazer grandes e duradouras mudanças, o critério principal era “sirva aos outros – não a si mesmo”.
Pergunta: Quais características você acredita serem fundamentais para líderes de RH que desempenham grandes e benéficas funções na melhoria do processos organizacionais?
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.