Lean adiciona novas perspectivas às formas tradicionais de avaliar o
desempenho executivo, chamados de Resultados e Habilidades das Pessoas, e
adiciona
um terceiro processo ou dimensão de fluxo de valor. Eles espelham o
propósito
(resultados), o processo (meios) e as pessoas (aprendizado) de um sistema
de gestão
lean. A lógica lean por trás disso é que você precisa de pessoas versadas
acompanhando,
de forma integrada, projetos e fluxos de valor do início ao fim para
gerar resultados que
sejam sustentáveis. Em outras palavras, pessoas boas realizando um bom
processo
geram bons resultados. Essa avaliação provê também a base correta para
reprojetar
esses produtos, fluxos de valor e modelos de negócio a fim de enfrentar
situações de
mudanças.
Uma avaliação lean começa recolhendo os fatos por meio do “ir ver” o
trabalho
pelo qual os executivos são responsáveis – percorrendo seus processos com
eles,
examinando a forma como a gestão visual está sendo usada para executar
esses
processos e analisando a qualidade dos A3 de projetos que estão sendo
empreendidos.
Também compreende levantar as perspectivas de cada envolvido, inclusive
dos clientes
internos e externos, seguido de um diálogo com o executivo responsável.
Isso ajuda a
responder as perguntas relacionadas ao sistema de gestão e sua capacidade
de entregar
os resultados que a organização precisa alcançar, relacionadas ao tempo
de gestão e sua
efetividade e ao aprendizado e sua aquisição e compartilhamento. A
avaliação também
dá a você uma enorme contribuição de como os executivos pensam, lideram e
aprendem.
As perspectivas lean na avaliação do desempenho executivo podem ser
resumidos em nove conjunto de questões:
Quais resultados?
-
Todos na organização podem relacionar suas ações às lacunas (gaps)
vitais de
desempenho que fariam grande diferença à organização e aos clientes? Como
muitos projetos estão em andamento, há recursos adequados, qual progresso
está
sendo feito de acordo com o plano e há atividades menos importantes sendo
canceladas?
-
Os gerentes acompanham e analisam regularmente os fluxos de valor mais
importantes do início ao fim para focar as atividades de melhoria nas
causas
ocultas dessas lacunas (gaps) de desempenho, e não nos sintomas,
tais como
espera e desperdício?
-
Os gerentes estão tomando as ações necessárias para usar a capacidade
liberadas,
os recursos financeiros, as despesas de capital, melhor satisfação dos
clientes e
acesso mais rápido no mercado para gerar vendas adicionais e resultados
superiores?
Quais processos de gestão?
-
Há um processo padronizado para gerentes visitarem seus fluxos de valor
em
base regular para auditarem a gestão visual do plano versus o
real, com o intuito
de revisão das atividade de melhoria e de solução dos problemas mais
rapidamente para criar estabilidade no processo e direcionar as
atividades de
melhoria apropriadas?
-
Os líderes do fluxo de valor são responsáveis pelos fluxos principais que
passam
pelos departamentos, por chegar a comum acordo entre todos os envolvidos
nas
ações corretas e recursos necessários, por revisar o progresso e a
entrega de
resultados? A gestão visual está sendo usada para resolver conflitos
potenciais e
guiar comportamentos colaborativos?
-
A gestão está melhorando efetivamente? Está focando nos poucos projetos
vitais
e deselecionando outros, em frequentes revisões do projeto e em fluxos de
valor
mais estáveis, liberando o tempo de gestão em reuniões, apagando
incêndios e
em comunicados a fim de gastar mais tempo no desenvolvimento de
funcionários, melhorias e inovação?
Quanto aprendizado?
-
A prática do A3 é utilizada para elaborar propostas, solução de problemas
e
desdobrarplanos? Qual a qualidade dos processos de pensamento e diálogos
revelados pelo portfólio de A3 que está sendo trabalhado e supervisionado
pelos
executivos e seus relatórios?
-
O aprendizado e os insights estão sendo capturados no final de
cada encontro de
gestão visual, de solução de problemas e de revisão de projetos? Eles
estão sendo sistematicamente armazenados na intranet para que possam ser
compartilhados em projetos e atividades subsequentes de solução de
problemas?
-
Os executivos estão gerenciando pelo “ir ver” os fatos, tendo
conhecimento para
saber “perguntar por quê” e “respeitar as pessoas”, capacitando-as a
fazer seu
trabalho? Eles estão liderando por meio da mentoria de seus subordinados,
estabelecendo orientações claras e fazendo perguntas, em vez de dizer as
pessoas
o que fazer?
Esse é um verdadeiro conjunto de perguntas desafiadoras que demandam
muitas
novas habilidades de executivos e que desafiam muitos de seus modelos
mentais. Eles
são ensinados a aprender fazendo e guiando experimentos, em vez de
estarem dentro da
sala de aula. Em minha experiência, os executivos têm dificuldades, na
maioria das
vezes, para definir claramente os problemas do negócio a serem
resolvidos, enxergar os
fluxos de valor completos do início ao fim, separar a responsabilidade de
gerir esses
fluxos de valor (processos de criação de valor horizontal) da autoridade
sobre os
recursos (dimensão vertical de gestão) e liderar por meio de perguntas em
vez de saber
todas as respostas.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.