ESTRATÉGIA E GESTÃO

Contextos complexos exigem novos olhares sobre mura, muri e muda

Flávio Augusto Picchi
Contextos complexos exigem novos olhares sobre mura, muri e muda
No contexto de profundas transformações e complexidades em que vivemos, nada mais saudável do que olhar para os conceitos e práticas “tradicionais” do sistema lean e entender que eles, é claro, precisam ser reforçados – pois continuam sendo fundamentais –, mas que também, muitas vezes, pedem um novo olhar, uma nova perspectiva.

É o caso dos famosos “três Ms”, as expressões japonesas “mura, muri e muda”, que resumem situações indesejadas que prejudicam o desempenho e a agregação de valor nas organizações.

Entre os praticantes da gestão lean, o mais abordado desses três Ms é sem dúvida o muda, que significa desperdício. No entanto, poucos ficam atentos ao fato de que mura (variação) é, na verdade, um dos maiores vilões, pois gera, em alguns momentos, a sobrecarga (muri) e, em outros, a ociosidade (uma forma de muda).

Vale a pena analisarmos esses Ms e refletir sobre o que tem mudado nas formas de manifestação de cada um deles. E como manter e atualizar os meios para combatê-los.

Vamos começar pelo mura, a irregularidade, os altos e baixos, as variações de carga de trabalho.

Claro que a demanda dos clientes não é uma coisa estática. Ela sofre variações, algumas inclusive sazonais, decorrentes de mudanças no comportamento dos consumidores, mudanças na economia, no ambiente competitivo etc.

Porém, muitas vezes, as variações são amplificadas ou até criadas por decisões da própria empresa – por exemplo, concentrando vendas no final do mês, produzindo em grandes lotes ou processando informações somente em datas determinadas.

Tudo isso foi agravado com a pandemia, com inúmeras e crescentes incertezas, além de mudanças bruscas de consumo.

O sistema lean, na sua origem, estabeleceu diversas formas para atacar o mura, utilizando conceitos e ferramentas como tempo takt, sistema puxado, pequenos lotes, heijunka, fluxo contínuo etc.

Utilizar corretamente esse arsenal se tornou algo vital, pois ele permite criar um ambiente flexível e adaptativo que filtra as variações inevitáveis do ambiente e possibilita elevada produtividade e estabilidade às operações.

O mais importante é a direção da empresa ter como prioridade o objetivo de nivelar e dar regularidade às atividades da melhor forma possível. Claro que parte da variação não é controlável, mas a disposição em minimizar o que é possível faz muita diferença.

Já o muri é muitas vezes apontado como decorrência do mura. Ou seja, se há variações, e o sistema foi dimensionado para atender a uma demanda média, em alguns momentos haverá sobrecarga. No entanto, há hoje diversas outras origens de muri.

Por exemplo, a enorme e rápida expansão que ocorreu na utilização do home office tem sido apontada frequentemente como um fator de sobrecarga e estresse para as pessoas, o que é um tipo de muri.

Participar de inúmeras reuniões online, umas atrás das outras, é sem dúvida muito mais cansativo que rotinas que existiam anteriormente nos ambientes tradicionais de trabalho.

Por um lado, houve um grande ganho de produtividade (por exemplo, evitando deslocamentos e possibilitando contatos rápidos e mais flexíveis). Por outro, foram geradas novas formas de muri, seja por não estarem ainda estabelecidas rotinas mais saudáveis de administrar essas interações ou por terem sido acelerados processos sem a devida revisão.

O terceiro M indesejado é o muda, ou desperdício. Todos que tiveram pelo menos um primeiro contato com o lean conhecem os sete desperdícios de Taiichi Ohno. Eliminar desperdícios é uma verdadeira obsessão para um lean thinker. E diversas ferramentas nos ajudam nisso – por exemplo, o Mapeamento de Fluxo de Valor.

O ruim é quando as pessoas se acomodam e passam a achar natural haver desperdícios. Com a aceleração de atividades online, vários tabus foram quebrados, e diversos desperdícios foram eliminados, tornando-nos “paperless” e mais diretos. Isso tem sido ótimo. E isso eliminou uma parte do muda mais visível, o que foi um grande avanço.

A oportunidade agora é gerar uma nova onda de questionamentos muito mais profundos, não só melhorando etapas de alguns processos, mas mudando totalmente a forma de entregar valor para os clientes.

Conforme mudam os contextos sociais, de mercado e do mundo do trabalho, as formas de manifestação dos indesejados três Ms também mudam. Por vezes, eles ficam escondidos. Ou as pessoas podem pensar que eles são inevitáveis nesse novo contexto. A verdade é que continuam sendo fatores que deterioram os processos e diminuem o valor entregue aos clientes.

É por isso que precisamos atualizar nossa forma de enxergar e combater o mura, o muri e o muda, onde quer que estejam e na forma em que se apresentem. Assim como precisamos sempre renovar nosso entendimento sobre todos os conceitos e práticas da gestão lean, mas mantendo as essências.

Publicado em 02/06/2021

Autor

Flávio Augusto Picchi
Presidente do Lean Institute Brasil.

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