GERAL

Entre a cruz e a espada

Eivind Reke, Nadja Böhlmann
Entre a cruz e a espada
Qual é o papel dos gerentes intermediários em uma transformação e como podemos garantir que eles possam cumprir esse papel – em vez de serem culpados pelo fracasso da iniciativa ou até mesmo serem excluídos dela?

Por anos, os gerentes intermediários têm sido um dos bodes expiatórios mais comuns para programas de melhoria fracassados, nos quais muitas vezes acabam sendo ignorados. Neste artigo, sugerimos que, em vez de excluir os gerentes intermediários das transformações, devemos livrá-los do trabalho exaustivo de coordenação e tarefas administrativas e dar-lhes espaço e meios para pensar e agir.

Mas como chegar nesse ponto? Para entender o sofrimento do nível intermediário, podemos relembrar uma das falas mais importantes de Masaaki Imai. Ele disse uma vez: “Existem três requisitos importantes para você ter sucesso e abraçar o kaizen e o lean. O primeiro, é claro, é o compromisso da alta administração. O segundo é o compromisso da alta administração. O terceiro é o compromisso da alta administração”. Com um pouco de experiência com kaizen e lean, parece que a maioria das empresas leva esse ponto a sério. Não pode haver lean sem um CEO lean, elas nos dizem. Mas e os gerentes intermediários? Como uma organização lean pode motivá-los e organizar seu trabalho?

Em primeiro lugar, precisamos definir claramente o papel dos chamados gerentes intermediários. Eles são os nossos líderes de equipe, líderes de linha, gerentes de departamento etc. Na verdade, pode haver muitos níveis de gestão intermediária em uma organização (qualquer coisa entre três e dez), dependendo do tamanho e da estrutura da empresa. Cada gerente intermediário é responsável pela entrega diária de sua fábrica, departamento, linha, grupo ou equipe e pela tradução e implementação do mais recente programa estratégico elaborado pela alta administração, independentemente do quanto (ou de quão pouco) sentido ele faça.

Resumindo, é difícil ser um gerente intermediário! Contratados por sua coordenação e habilidades “políticas” (e não necessariamente por sua capacidade de desenvolver pessoas e suas capacidades técnicas), é provável que muitas vezes recebam pouca consideração dos colaboradores que lideram. Na pior das hipóteses, eles ainda carecem de um conhecimento básico do trabalho que devem gerenciar. Suas atividades diárias geralmente incluem responder e-mails, participar de reuniões intermináveis, apagar incêndios, coordenar entregas (“faça isso”, “pare de fazer isso e faça aquilo” etc.) e supervisionar – quando eles não são deixados no banco de reservas, na implementação de novos processos, ferramentas ou sistemas. O gerente intermediário moderno está realmente entre a cruz e a espada. Então, qual é a alternativa lean para isso?


APRENDENDO COM MELHORIAS

"Todos os colaboradores devem ter a oportunidade de crescer e aprender" "Todos os colaboradores devem ter a oportunidade de crescer e aprender"

Os gerentes intermediários costumam ser promovidos internamente de cargos não gerenciais ou recrutados de fora para ocupar um cargo no próximo nível da escada corporativa. Parabéns pela sua promoção! Agora boa sorte. Esta parece ser a abordagem em muitas organizações: a pressão para entregar resultados significa que eles recebem pouco ou nenhum treinamento real e se veem em uma situação de nadar ou morrer afogados. Para ter sucesso com kaizen e lean em todos os níveis da organização, todos os colaboradores devem ter a oportunidade de crescer e aprender o que é necessário para ter sucesso em seu trabalho. É por isso que é importante desenvolver uma cultura de aprendizagem e investir em kaizen ou em academias lean. Assim como o restante dos colaboradores, os gerentes intermediários precisam ter a oportunidade de aprender e entender a importância de seu papel. Eles precisam ser capazes de evitar os problemas do dia a dia e obter uma visão geral de suas responsabilidades para que possam aprender a priorizá-las.

Uma vez que os gerentes intermediários recebam as ferramentas e os conhecimentos corretos, eles devem se engajar na seguinte sequência de atividades:


  • COMEÇAR PELO KANBAN

Para realmente alcançar a meta de livrar os gerentes intermediários da tarefa mundana de ficar dizendo aos outros o que fazer, é necessário que todas as pessoas saibam exatamente o que precisam fazer. Dependendo do tipo de trabalho e da organização, você pode ter um supermercado FIFO, uma linha de produção de fluxo único ou um quadro de gestão visual digital ou analógico. Independentemente disso, o kanban elimina o fardo de ter que coordenar o trabalho e é um pré-requisito para a ideia de “venda um, faça um” ou “use um, compre um”, que é a base do just-in-time. O kanban também nos mostra onde estão os pontos fracos de nossos sistemas e processos. Para rastrear facilmente os problemas e as questões decorrentes desses pontos fracos, a próxima etapa é a gestão visual e a colaboração regular.


  • USAR A GESTÃO VISUAL E FAZER REUNIÕES EM PÉ NA OBEYA

A gestão visual é a chave para separar o trabalho normal do anormal e detectar não-conformidades. Também é uma ótima ferramenta para mostrar o progresso, quais são as próximas etapas e como o processo está sendo executado em tempo real. A coleta de dados pelo menos uma vez por dia para discutir seus elementos-chaves – como a equipe está fazendo, qual é o plano ou onde melhorias são necessárias – ajudará a equipe e nossos gerentes intermediários a entenderem melhor o processo de entrega, seus pontos fracos e onde está a mudança necessária. A gestão visual com kanban é implacável, mas quando as coisas dão errado, ela também ajuda a remover a culpa das pessoas. Em vez de perguntar: “Por que você não terminou o trabalho?”, podemos perguntar “Por que este cartão kanban não foi entregue?”. Ao focar nos problemas ao invés das pessoas e alinhar a equipe em termos de qualidade, instruções, problemas e melhorias, a gestão visual ajuda os gerentes intermediários a facilitar o crescimento dos membros da equipe. Dessa forma, as pessoas desenvolverão suas capacidades técnicas e se tornarão mais autônomas e confiantes, o que, por sua vez, os tornará mais inclinados a experimentar coisas novas e a buscar oportunidades de kaizen. Liberados de suas funções de coordenação, nossos gerentes intermediários podem agora começar a se preocupar com a qualidade.


  • GERENCIAR OS PONTOS FRACOS
"Ir ao gemba e ver, conversar com a equipe"

Os problemas de qualidade são ótimas oportunidades de aprendizado, pois revelam os pontos fracos de nossos processos. A gestão de pontos fracos significa encontrar e enfrentar esses problemas de qualidade todos os dias. A única maneira de fazer isso é ir e ver, conversar com os colaboradores e pensar mais profundamente sobre por que os problemas que vemos estão ocorrendo.

Na maioria das vezes, os problemas de qualidade podem ser amplamente divididos em três categorias: acidentes locais de qualidade, problemas de processo e problemas de design. Os acidentes locais costumam estar relacionados a condições de trabalho difíceis ou a falta de treinamento e geralmente podem ser resolvidos por meio de um suporte on-line. Os problemas de processo estão relacionados a alguns aspectos dos sistemas de suporte que impedem que o trabalho seja executado de uma maneira contínua e com pouco esforço. Por fim, os problemas de design são falhas no design que levaram à criação de um serviço ou produto com falhas sistêmicas. Esses diferentes tipos de problemas de qualidade nem sempre são fáceis de enxergar: na verdade, quanto mais próximos estão do estágio de design, mais difícil é percebê-los. É por isso que precisamos de um sistema que os sinalize.


  • RASTREAR O DESEMPENHO E AS METAS

Como parte dos esforços de gestão visual e de pontos fracos, devemos dar aos nossos gerentes intermediários a capacidade de rastrear o desempenho de sua equipe e observar a perda de desempenho. Como estamos indo? Como deveríamos estar?

Novamente, podemos ver isso como três níveis de perda de desempenho: perda de promessa, perda de desempenho e perda de processo. A perda de promessa consiste em problemas de design que decepcionam o cliente. Muitas vezes, estão relacionados às limitações dos sistemas e processos internos que determinam o que achamos que podemos oferecer. A perda de desempenho acontece quando não cumprimos o que prometemos. Normalmente são defeitos que precisam ser descartados ou retrabalhados. Por fim, a perda de processo é o que ocorre quando o processo não funciona conforme o esperado. Mesmo quando o problema é corrigido antes de chegar ao cliente, isso sobrecarrega nosso sistema de entrega com trabalho extra. As perdas de processo são um ótimo lugar para começar quando estamos tentando descobrir nossas falhas de design de processo/produto.


  • SISTEMAS DE ATUAÇÃO PARA MUDANÇA

A gestão intermediária deve ter a capacidade de agir para sustentar a qualidade e o espaço para refletir sobre suas decisões. Há três perguntas fundamentais que sempre devem ser feitas: 1) Qual recurso é afetado por qual perda? 2) Qual sistema precisamos mudar para reduzir essa perda? 3) Qual será o impacto da mudança nos recursos e nos sistemas? Com a capacidade de agir, vem um senso de responsabilidade mais forte. Fazer essas três perguntas repetidamente é a chave para desenvolver uma liderança que tenha em mente a qualidade. Por fim, precisamos dar aos gerentes intermediários a oportunidade de crescer ao refletir sobre suas próprias ações e ajudá-los a enxergar como as decisões que tomam – mesmo as pequenas – afetam a capacidade geral de desempenho da organização. É importante que eles apreciem o impacto que têm nas pessoas, nos produtos e nos processos.

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Uma gestão intermediária mais livre e eficaz poderá mudar sua atenção e responsabilidade da coordenação do trabalho para a preocupação com qualidade, da implementação de programas para a melhoria de sistemas e processos e da avaliação de desempenho para a construção de confiança, segurança psicológica e relacionamentos.

Publicado em 24/03/2021

Autor (es)

Eivind Reke
Autor lean e presidente da Los Norge.
Nadja Böhlmann
É gerente de programa e diretora de promoção de kaizen na Teknos Group Oy. Ela já foi palestrante convidada em várias conferências.