Certa vez perguntaram a Taiichi Ohno, um dos “pais” do modelo Toyota, embrião do sistema lean: “o que a Toyota está fazendo agora”?
A resposta entrou para a história: “Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo do momento em que o cliente nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor”.
Essa história – que está no prefácio do livro O sistema Toyota de produção (1997), escrito pelo próprio Ohno – resume uma das bases do sistema lean: o chamado “lead time”.
Trata-se do tempo necessário para se produzir e entregar alguma coisa, do início ao fim. Assim, a essência de uma gestão eficiente é buscar o menor lead time possível, tornando a empresa mais ágil.
Ohno percebeu, há décadas, que focar na redução do lead time em todos os processos é a melhor forma de ser mais eficiente e atender os clientes. Hoje isso fica ainda mais crítico e estratégico, com consumidores exigindo respostas e entregas quase que instantâneas.
As empresas que conseguem reduzir os prazos de todos seus processos se colocam em posições acima de seus competidores. Isso se aplica a ciclos de desenvolvimento de produtos, de cotações e processamento de pedidos, de produção, de entrega e de atendimento.
Esse esforço contínuo e permanente em reduzir lead times se aplica também a processos internos, como contratações, desenvolvimento de pessoas, compras, pagamentos e recebimentos, análises gerenciais etc. Tudo isso gera ciclos mais rápidos, de eliminação de desperdícios, aprendizado e melhoria, sendo esse o fator competitivo definitivo.
O desafio, porém, é “como” fazer isso.
Boa parte das companhias ainda acredita que o “segredo” é, por exemplo, acelerar o ritmo do trabalho, aumentar o estresse dos colaboradores, “sufocar” fornecedores, aumentar a quantidade de trabalhadores, investir em mais tecnologia sem mudar os processos… ou coisas do tipo.
Nada mais errado, pois tudo isso geralmente não ataca a causa raiz básica do “lead time elevado”.
Na verdade, reduzir tempos é o resultado de se analisar os processos, buscando eliminar os desperdícios – atividades que consomem recursos e tempo, mas que não agregam valor aos clientes. Ao fazer isso, reduzimos custos e atendemos os consumidores de uma forma melhor.
Todos estão buscando atender melhor os clientes, mas, às vezes, tentam fazer isso criando mais complexidade. Ou focam em reduzir custos, sem uma visão de onde estão os verdadeiros gargalos de seus processos.
Tente mudar o foco para: incessantemente reduzir os lead times, melhorando a forma como as atividades são feitas. Isso vai desafiar as pessoas a entenderem o que realmente agrega valor para os clientes e a focarem na eliminação de tudo que possa atrapalhar esse caminho, para que se torne um fluxo contínuo.
Sempre que isso é feito com métodos corretos, analisando os processos de ponta a ponta, mudanças radicais podem ser obtidas. É muito comum perceber – num mapeamento de fluxos de valor, por exemplo – que em 90% do tempo as informações ou produtos ficam simplesmente parados, esperando por alguma atividade que agregue valor.
Sua empresa demora algumas semanas para emitir uma cotação? O que a impede de fazer isso em um dia? Sua matéria-prima demora um mês até se tornar produto acabado? Como fazer isso em dias?
Ferramentas da mentalidade enxuta, ou lean thinking, como o sistema puxado, células multifuncionais dedicadas, cadeia de ajuda, gerenciamento diário e tantas outras, têm se demonstrado poderosas para atingir metas desafiadoras como essas.
Tornar uma empresa mais competitiva é, em essência, melhorar continuamente seus lead times, gerando uma companhia cada vez mais ágil, adaptativa, flexível e de respostas rápidas às mudanças de necessidades dos clientes e de cenários no mercado.
Experimente enfatizar esse modelo mental com suas equipes. Isso pode levar a um novo posicionamento estratégico. E comece o quanto antes.