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10 obstáculos para uma transformação lean

Terry O'Donoghue
10 obstáculos para uma transformação lean

O hansei é uma ferramenta poderosa que nos ajuda a entender o pensamento lean e a avançar em nossa jornada. O autor compartilha as lições que aprendeu com as dificuldades que a Halfway Toyota enfrentou durante sua transformação.


A jornada lean do Grupo Halfway foi amplamente documentada no Planet Lean. Certamente, a transformação foi bem-sucedida, mas isso não significa que todas as iniciativas tiveram sucesso ou mesmo que todos os sites tiveram sucesso. Na verdade, houve muitas dificuldades e fracassos em nossa jornada, e acho que é daí que vem o maior aprendizado.

Neste artigo, gostaria de compartilhar as lições mais importantes que surgiram dessas dificuldades na esperança de responder algumas das perguntas mais comuns que as pessoas fazem quando refletem sobre o pensamento lean: o que impede uma transformação? O que impede ou dificulta a implementação do lean? Por que nos esforçamos para que ele se espalhe para todos os lugares?

  • Desalinhamento

Gastar tempo construindo alinhamento em torno de um objetivo comum – por meio do diálogo, escuta e envolvimento das pessoas – sempre compensa. Por outro lado, a falta de alinhamento representará um obstáculo significativo para a implementação lean de uma organização e, mais em geral, para o desempenho.

E de quem é a responsabilidade de desenvolver o alinhamento? Da gestão, é claro. Vamos usar uma analogia com os esportes para explicar melhor. Pense nas seleções da França na Copa do Mundo da FIFA de 2010 e de 2018. A equipe de 2010, na África do Sul, estava repleta de jogadores talentosos (incluindo Evra e Henry), mas seu desempenho foi péssimo. Eles saíram na primeira rodada em meio a controvérsias e conflitos dentro do time e entre o time e a administração. A seleção de 2018 não era mais talentosa em termos de jogadores individuais, mas seu desempenho na Rússia foi excelente, e eles venceram a Copa do Mundo.

O objetivo das duas equipes era o mesmo, e os talentos disponíveis eram semelhantes. A estrutura ou cultura do futebol francês não poderia ter mudado tanto em oito anos. Mas o desempenho foi muito diferente. Essa diferença pode ter vindo de alinhamento, valores e comportamentos? A diferença foi a capacidade dos diferentes treinadores de tirar o melhor proveito do time, alinhando todos os jogadores em torno do objetivo e da maneira como jogavam juntos para atingir o objetivo? Às vezes, a habilidade da equipe não é suficiente, e a execução é ruim. Às vezes, a abordagem e o estilo são inadequados para superar a oposição. Em 2010, foi a falta de coesão e compromisso. Algumas equipes simplesmente não “clicam” (entre si ou com seus líderes). Se o treinador não consegue superar esse obstáculo, talvez deva aceitar que às vezes ele não é o treinador certo para uma determinada equipe. Domenech não era adequado para a equipe de 2010. Deschamps deu muito certo na equipe de 2018. Isso se mostrou primeiro no alinhamento e comprometimento e depois nos resultados.

  • Remuneração

Um problema que enfrentamos repetidamente, geralmente no início de qualquer novo esforço, é a forma como pagamos nosso pessoal. Medir e remunerar pessoas com base no desempenho individual de seu silo funcional com foco no hoje não é a maneira mais inteligente de fazê-las pensar sobre o fluxo horizontal de valor para o cliente. Ainda assim, fazemos isso o tempo todo no setor de varejo automotivo (e também em outros lugares, na verdade). Grande esforço deve ser despendido para mudar essa abordagem, mas depois que você fizer isso, o progresso pode ser rápido. Deixar claro o valor para o cliente e o fluxo de valor que o cria e, em seguida, recompensar os colaboradores envolvidos no fluxo como uma equipe (compartilhando as recompensas: todos ganham ou ninguém ganha) quando o desempenho atinge a meta muda o foco para a colaboração em torno do fluxo de valor para o cliente.

  • Medidas e indicadores errados

Na indústria automotiva, a classificação e os resultados tornaram-se dominantes e um fim em si mesmos. É tudo uma questão de pontuação, indo no sentido contrário aos fundamentos do valor de qualidade para o cliente certo na primeira vez e o que é necessário para garantir que isso seja alcançado. A equipe se torna hábil em manipular os indicadores para obter uma boa pontuação, e o foco é perdido no trabalho real. É fácil medir, mas critérios superficiais (como o logotipo da empresa na espuma do cappuccino) são usados como um substituto em vez de medir o trabalho real.

A forma como a gestão faz interface com o trabalho também é crítica. Deming disse certa vez que muito do comportamento administrativo se trata apenas de encontrar e registrar as falhas dos homens. O verdadeiro papel dos líderes consiste em remover as causas do fracasso e ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor com menos esforço, em vez de apenas incentivá-las a se esforçarem mais.

Como e onde você olha os indicadores determinará se você está meramente registrando falhas ou se está em uma posição para ajudar as pessoas a resolver os problemas que enfrentam. As medidas devem refletir o estado atual, onde as coisas acontecem conforme acontecem. Isso é muito mais útil para pessoas focadas em resolver problemas e agregar valor do que qualquer revisão mensal de informações com base financeira.

Tenho visto algumas vezes como as medições mais comuns em concessionárias normalmente não fornecem uma imagem clara da situação. A menos que você revise a forma como mede o desempenho e analisa o trabalho, seu papel como gerente acabará sendo uma barreira para a transformação que você busca. Tudo se resume a como você vê o papel do líder. Você vê o líder no auge da pirâmide tradicional, onde tudo está configurado para “relatar”, alimentando as informações para que o líder possa decidir, ou como a base de uma organização que está configurada para apoiar os colaboradores da linha de frente, que atendem aos clientes?

  • Falta de apoio dos executivos da alta administração

O comprometimento entusiástico de líderes seniores é útil, mas raro. Às vezes, a negligência benigna é o máximo que você pode esperar, mas na verdade você consegue percorrer um longo caminho com a negligência benigna. O entusiasmo pela transformação lean costuma ser mais forte entre os colaboradores da linha de frente, que raramente mostram resistência. Uma vez que as medidas estão alinhadas e um ambiente de apoio está estabelecido, sua criatividade é liberada. E os resultados podem ser surpreendentes.

O impacto real do apoio dos executivos de alta administração entra em cena quando os entusiastas lean encontram resistência em seus colegas ou em alguém acima deles na hierarquia. O apoio que eles recebem de seu chefe para superar essa resistência determinará o quão longe essa transformação pode ir. Sem apoio, a transformação ficará limitada à parte da pirâmide pela qual o indivíduo é responsável.

As pessoas só podem melhorar o trabalho quando recebem autoridade para fazer as mudanças para se alinhar ao novo pensamento, mas quando falta um chefe de departamento ou mesmo um líder de equipe, ainda conseguem realizar muito dentro de sua própria esfera de responsabilidade. É a hostilidade escondida que é fatal para os esforços de transformação.

  • Guerras de território

Esta é provavelmente a área mais sensível de uma transformação. Chame de resistência à mudança ou política, mas tudo se trata de uma luta pelo controle. Não é incomum uma abordagem que envolve a equipe e torna visíveis os problemas para expor a insegurança de alguns gestores, cuja compreensão de como as coisas funcionam está sendo questionada. Nem todo mundo lida bem com isso, e na Halfway algumas das maiores dificuldades que enfrentamos se resumem a isso.

Isso requer uma intervenção de alto nível e a expectativa explícita do executivo para superar esse obstáculo, que pode acabar sendo fatal para a iniciativa. Essa é uma área em que sou frequentemente forçado a buscar a pior das soluções: mudar a pessoa. Lembre-se de que essas dificuldades aumentam quando você usa uma equipe lean de especialistas para espalhar e implementar a transformação: se você não pode construir o lean no trabalho e na responsabilidade das pessoas da linha de frente, você encontrará cada vez mais essas guerras de território.

  • Cuidado com a pressa

Ohno disse uma vez: “deixe o fluxo gerenciar o processo; não deixe a gestão gerenciar o fluxo”. Muito do que conquistamos na Halfway tem suas raízes na busca incessante por fluxo. O processamento um por um leva à necessidade de melhorar a qualidade para um padrão consistente e mantém qualquer desvio claro e óbvio, o que não é compatível com a pressa. Aqui está um exemplo: a operação de montagem em nossa maior concessionária, em Joanesburgo, era uma fonte de frustração para clientes e vendedores. Ela tinha qualidade duvidosa e taxas de sucata alarmantes e raramente terminava os veículos no tempo prometido. Em 2016, estávamos seguindo uma estratégia de centralizar as operações de suporte, como montagem, para criar uma industrialização tipo fábrica e liberar espaço na concessionária para mais trabalhos de varejo. Quando o local que havíamos escolhido se tornou indisponível, tivemos que optar por um que ficava a 29 quilômetros de distância – longe demais para um gerente de vendas, que era um apressado compulsivo, interferir na operação. A mesma equipe, com o mesmo líder, conseguiu estabelecer e proteger o fluxo, e livre de interferências, o desempenho melhorou drasticamente. Essa operação é agora o melhor dos exemplos de linha de modelo que temos. Lembre-se: quanto mais experiente o apressado, maior o perigo para sua operação.

  • Não saber o trabalho

Para assumir um papel de liderança, é necessário ter conhecimento do trabalho. Você precisa entender o suficiente para poder contribuir com o design do processo e garantir o fluxo contínuo de valor para o cliente. Caso contrário, você precisa ser capaz de escutar as pessoas que entendem o processo para descobrir como aplicar os princípios a esse conhecimento e melhorar o trabalho. É sempre sobre o trabalho.

  • Falta de coragem

Um dos efeitos mais insidiosos de medidas desalinhadas e benchmarking inadequado é o medo que geram nos melhores desempenhos. O lean precisa que você seja corajoso. Você precisa ter a certeza de que um experimento com falha não é fatal. Mais perigoso ainda é uma situação em que os indicadores nos quais você está confiando não fornecem uma leitura válida de sua situação (como avaliações superficiais e a resposta superficial que geram, que não estão enraizadas na qualidade e parecem seguir a ideia de que se o cliente não reclamou, isso deve significar que o trabalho é bom). Esse medo pode resultar em estagnação. Com o tempo, os indicadores irão alcançá-lo e você realmente não será mais o número um.

  • Falta de humildade e honestidade

Esse ponto anda de mãos dadas com o ponto anterior. O lean precisa de um líder para ser humilde e enfrentar a realidade de que as coisas podem não ser tão boas quanto você pensava. O objetivo da visualização é mostrar as coisas como elas são e expor os problemas.

Sharon Visser, que liderou a transformação em nossa maior operação de Botswana em Maun, fala sobre as demandas emocionais de perceber como o desempenho foi ruim depois que as medidas se tornaram visíveis. Depois de aceitar enfrentar a dura realidade, ver as coisas sob uma nova luz estabelece as bases para o trabalho emocionante de resolver os problemas que foram expostos. Por ser tão honesta sobre a posição inicial, Sharon se destacou por liderar uma transformação que agora é um modelo para o país e está espalhando o pensamento e a prática lean muito além das operações da Halfway em Botsuana.

  • Não fazer o detalhe

A padronização só é padronização quando é feita em detalhes e pode ser repetida. Esta é a única maneira de tornar os desvios óbvios e de agregar qualidade ao trabalho. Agora, no varejo, as pessoas muitas vezes não são boas nos detalhes e, portanto, normalmente sofrem para garantir que os padrões sejam explícitos e protegidos. Mas sabemos que este é o caminho a percorrer. O já famoso exemplo da seleção masculina de revezamento dos japoneses nas Olimpíadas do Rio, que focou na entrega do bastão para eliminar o desperdício e superar a desvantagem que tinham na velocidade direta, é um indicativo do que pode ser alcançado com recursos limitados. Uma melhoria de 1,28 segundo em 400 metros se traduz em cerca de 15 metros na velocidade que eles estão correndo – uma diferença fenomenal, alcançada simplesmente entendendo os detalhes da troca do bastão. Certifique-se de que seu pessoal se concentre nos detalhes ao escrever seus padrões e que eles os escrevam com sua própria letra, no local de trabalho. Dessa forma, eles se sentirão confortáveis para mudar o padrão quando encontrarem uma maneira melhor de fazer o trabalho. Padrões perfeitamente digitados e laminados (ou mesmo emoldurados) geralmente são um sinal de que as melhorias foram interrompidas e que o padrão foi congelado. Mantenha a autoridade e a responsabilidade de redigir e atualizar os padrões com as pessoas que fazem o trabalho.

O que torna o lean sustentável?

A sustentabilidade é o Santo Graal que buscamos. Na verdade, se é uma transformação, significa que é sustentável – caso contrário, é apenas uma intervenção que vai durar enquanto durar a energia externa. A sustentabilidade significa gerar essa energia de dentro.

Na minha experiência, as pessoas que estão fazendo mais progresso, fazendo as coisas mais inovadoras e impactantes e tentando os experimentos mais criativos são aquelas que têm uma obsessão por melhorias lean e contínuas. Você não pode motivar as pessoas. Tenho minhas dúvidas se você pode inspirá-las. É algo autogerado que vem de dentro, estimulado pelo sucesso, mas é individual e particular de cada pessoa. Quanto mais obsessivos eles são para eliminar desperdícios e melhorar o trabalho, mais longe eles vão e mais impacto eles têm. Os Blues Brothers, Elwood e Jake, estavam em “Uma Missão de Deus”. Talvez isso encapsule o tipo de atitude que fornece a energia que impulsiona o pensamento lean sustentável.

A abordagem que seguimos

Na Halfway, sempre começamos olhando para o TRABALHO, e tentando entender sua COMPOSIÇÃO. O objetivo é fluir, o que só é possível quando o trabalho é previsível. Portanto, separamos o trabalho previsível do imprevisível.

Uma vez que alcançamos o fluxo, os benefícios são dramáticos: isso cria as condições para que as pessoas queiram continuar com seus esforços de melhoria. Posteriormente, você poderá descobrir como tornar o trabalho que atualmente é imprevisível mais previsível. Depois de criar um fluxo separado para o trabalho previsível, você pode usar ferramentas lean para desenvolver o trabalho padrão.

Uma vez que um padrão é definido e documentado, a visualização das lacunas pode iniciar o ciclo PDCA. Isso forma a base para o desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas dos membros da equipe. É essa capacidade de resolução de problemas que determinará o sucesso de longo prazo da melhoria contínua. Nada sustentável é alcançado instruindo os membros da equipe a mudar para um processo melhor ou mostrando-lhes como melhorar o processo. Somente resolvendo problemas reais você desenvolve a capacidade de resolução de problemas. Lutar com um problema é onde o aprendizado e o desenvolvimento acontecem.

Orientar as pessoas no processo de identificação do problema, análise de dados, desenvolvimento de uma hipótese e, em seguida, projetar um experimento para testar a hipótese é a única maneira de ajudá-los a aprender de uma forma que os ajude a jogar o jogo da melhoria contínua. Não se trata de conformidade e auditoria; é sobre o desenvolvimento da habilidade de aprender a ver uma lacuna e responder a ela, descobrindo como evitar que ela ocorra novamente. Você aprende com sua própria luta.

Publicado em 22/12/2020

Autores

Terry O'Donoghue
Conselheiro Sênior na Halfway Toyota na África do Sul e Botswana.