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O papel do pensamento do "sistema 3"

Michael Ballé
O papel do pensamento do "sistema 3"
Este artigo convincente explora como nosso cérebro procura constantemente por ressonância emocional com o ambiente ao nosso redor. Seria esse tipo de pensamento do sistema 3 a chave para permitir a solução conjunta de problemas?
Daniel Kahneman, ganhador do prêmio Nobel, distingue duas vias de pensamento diferentes, dependendo se pensamos com a cabeça quente, que é um tipo de pensamento rápido e automático, ou de forma fria, que é um tipo de pensamento lento e reflexivo:

Daniel Kahneman, ganhador do prêmio Nobel, distingue duas vias de pensamento diferentes, dependendo se pensamos com a cabeça quente, que é um tipo de pensamento rápido e automático, ou de forma fria, que é um tipo de pensamento lento e reflexivo:

  • Com o processo de pensamento do sistema 1, o cérebro forma pensamentos que são rápidos, automáticos, estereotipados, emocionais e, muitas vezes, inconsciente – pense na primeira coisa que vem à mente quando é apresentado a você um objeto, uma ideia ou uma situação.
  • Com o processo de pensamento do sistema 2, o cérebro calcula deliberadamente uma resposta, direcionando a atenção para a situação, descobrindo e formulando uma resposta deliberada.

Kahneman chegou a essa conclusão conduzindo vários experimentos nos quais manipulou a descrição emocional da situação e mostrou que as pessoas tinham respostas diferentes aos mesmos fatos. Como parte de minha pesquisa de doutorado, repliquei alguns dos experimentos de Kahneman com alunos e, de fato, encontrei resultados semelhantes. Por exemplo, em um experimento clássico, os participantes foram informados que, a fim de se preparar para um surto de doença que mataria 600 pessoas, eles deveriam escolher entre:

 

Como previsto, descobri que, quando oferecidas as opções A e B, as pessoas tendem a escolher A, mas com C e D, elas tendem a escolher D. As informações apresentadas são matematicamente as mesmas, mas como as pessoas as imaginam em suas mentes, e o peso emocional de palavras como “salvas” e “morrer” ou a certeza dos números afeta seu julgamento: o sistema 1 ultrapassa o sistema 2. Se eles forem solicitados a calcular as probabilidades (ou seja, acionar o sistema 2), eles concluem, corretamente, que as chances são as mesmas.

Kahneman ressaltou que o enquadramento do problema, particularmente em seu conteúdo emocional, influenciava na tomada de decisão. Eu também estava estudando a tomada de decisões em condições experimentais em uma fábrica de fornecedores automotivos, observando como os engenheiros da Toyota estavam ensinando os engenheiros de um fornecedor a adotar o Sistema Toyota de Produção (STP). Testemunhei alguns engenheiros do fornecedor adotando o modelo Toyota e abandonando o seu próprio, muitos outros resistindo independentemente das evidências apresentadas a eles (a produtividade e a qualidade da linha melhoraram visivelmente diante de seus próprios olhos), e alguns outros, no extremo, adotando a linguagem, mas não a prática. Anos depois, deparei-me com um dos jovens engenheiros daquele projeto, que, a esse ponto, já havia se tornado um gerente de fábrica, onde administrava a planta menos lean que você pode imaginar, mas com toda a linguagem adequada de kaizen, kanban, gestão visual e assim por diante – algo que chega a ser engraçado, triste e muito intrigante ao mesmo tempo.

Anos atrás, em minha dissertação, argumentei que as pessoas não apenas raciocinavam na privacidade de suas próprias mentes, mas interagiam constantemente com seu ambiente – seja através do sistema 1 ou do sistema 2. Meu argumento na época era que era necessário incluir as pistas visuais do ambiente no pensamento para entender como as pessoas raciocinam. Embora eu estivesse um tanto perplexo com isso, eu nunca realmente desafiei a visão dominante do cérebro como uma espécie de máquina de processamento de informações – um computador biológico se você preferir –, que recebia informações dos sentidos, calculava uma resposta e poderia enlouquecer se fortes emoções estivessem envolvidas.

Fiquei tão absorto em entender o STP que abandonei essa linha de pesquisa e me concentrei em aprender a mudar as plantas, em vez de apenas estudar modelos mentais. Ainda assim, tornou-se óbvio ao longo dos anos que os sensei da Toyota estavam constantemente usando o STP como um meio para acionar o sistema 2 – fazer com que as pessoas pensem por si mesmas – enquanto seus colegas ocidentais estavam interessados em consertar o sistema 1: criando automatismos de pensamentos “melhores”.

Ao visitar as fábricas da Toyota ao redor do mundo e estudar as transformações lean em muitos países, uma das coisas que me chamou a atenção foi como nós, ocidentais, somos obcecados em ver as pessoas como máquinas que precisam ser consertadas quando se tornam “emocionais”. Por outro lado, no Oriente, o problema era frequentemente expresso na forma de “harmonia” ou “equilíbrio”. Estávamos procurando a decisão certa para executar (e impor aos outros), enquanto nossas contrapartes orientais estavam procurando uma resposta mais harmoniosa e colaborativa. Eles estavam enquadrando as coisas de forma diferente.

Os enquadramentos, assim que você os vê, aparecem em todos os lugares. As pessoas não simplesmente processam uma situação; elas a interpretam – de forma um tanto desconcertante. Pense em como diferentes pessoas descrevem uma figura polêmica como o presidente Trump. Dependendo se elas votam a favor ou contra ele, elas descrevem uma pessoa diferente – e ainda assim é o mesmo homem, e todos têm a mesma informação disponível. Com as mesmas contribuições, o que poderia levar a avaliações tão distintas?

Uma pequena vertente da neurociência tem ganhado força nas últimas duas décadas. Talvez o cérebro não seja um computador, afinal. Em vez de absorver passivamente entradas, calcular e produzir reações, uma nova maneira de enxergar o cérebro é como uma máquina de simulação. Imagine que seu cérebro faça simulações do mundo, que ele, então, atualiza e corrige usando a informação que recebe dos sentidos. Nessa perspectiva, o cérebro não recebe informações meramente para processá-las; ele projeta uma compreensão do mundo e depois corrige os erros mais óbvios, como o que acontece quando você coloca a mão em uma torneira quente que achava que estava fria – dói só de pensar. Essa visão explica por que nos sentimos tão desajeitados com tanta frequência, como sempre que você joga algo no lixo e erra. Embora nossa simulação pareça perfeita, pareça realidade, ela está, na verdade, cheia de buracos, como pode ser visto no seguinte experimento (não quero estragar a surpresa).

Somos vítimas de ilusões visuais não porque o cérebro seja ruim, mas, pelo contrário, porque ele funciona bem. Ele corrige pistas intrigantes para dar sentido a elas.

Em outras palavras, existe algo em nosso cérebro que está constantemente tentando entrar em ressonância com seu ambiente: queremos entender e queremos ser entendidos.

Eu gostaria de sugerir que, para o sistema 1 ou o sistema 2 funcionarem, devemos considerar um sistema 3, um mecanismo que estabelece um ajuste entre os quadros em execução em nossa mente e a realidade da situação, um circuito cerebral que projeta constantemente nossos modelos mentais em situações da vida real e, então, corrige-os em maior ou menor grau de acordo com o feedback que recebe (como se estivéssemos sonhando acordados, exceto que, durante o sono, os sentidos estão desconectados, e o cérebro circula por conta própria, ao passo que, acordado, ele trabalha com as informações ao seu redor).

O sistema 3 implicaria que:

  1. Os cérebros nunca são receptores passivos de informação – eles sustentam estruturas que projetam sobre o mundo.
  2. Buscam ressonância com o que enxergam e escutam.
  3. Aceitam ou rejeitam a dissonância, desencadeando, assim, o sistema 1 como uma reação emocional inconsciente e imediata ou o sistema 2 como uma resposta ponderada, calculada e dirigida pela atenção.

O sistema 3 compreende o circuito que nos permite entrar em sintonia uns com os outros quando compartilhamos linguagem, intenção e bases comuns suficientes para nos comunicarmos com fluidez. É o que nos faz escolher pistas visuais relevantes de nosso ambiente para formar modelos mentais e formular respostas, sejam elas quentes ou frias.

Na medida em que nossas mentes projetam seus enquadramentos no mundo, na esperança de encontrar ressonância, elas encontram os enquadramentos de outros, ponto em que os enquadramentos mais fortes vencem e os mais fracos entram em sincronia um com o outro. Por exemplo, isso é o que acontece quando você é parado por excesso de velocidade por um policial – não há nada a dizer; o enquadramento é tão forte que seu lugar nele é determinado. Não importa o quão justificado você se sinta; seu enquadramento, “tive um motivo válido para acelerar”, provavelmente desmoronará diante do “estou aqui para fazer cumprir as regras de trânsito” dos policiais.

Se o objetivo do STP é impulsionar o pensamento profundo do sistema 2 (às vezes chamado de sistema de pessoas pensantes), então precisamos levar em consideração a importância da gestão visual para fazer isso. A gestão visual define a estrutura do modelo mental do sistema 3: exibe características salientes do que está acontecendo versus o que deveria estar acontecendo, a fim de revelar problemas. Sem uma compreensão do sistema 3, é fácil subestimar a importância dos aspectos visuais do STP.

Quando o lean começou, muitas pessoas notaram que, enquanto os ocidentais tendiam a fazer as coisas sem pensar, os sensei Toyota passavam muito tempo mirando antes de atirar. Ao interpretar as ferramentas lean, podemos enxergá-las como 1) ferramentas para treinar o sistema 1 para adotar no pensamento automático rápido a reação certa ou 2) ferramentas para revelar problemas e envolver o sistema 2 para pensar profundamente sobre as causas e condições de aprendizagem. Ainda assim, para entender como qualquer um desses efeitos é alcançado, precisamos examinar o sistema 3 e a tentativa instintiva de nossa mente de entrar em ressonância com as situações e o grupo. As conversas e ações seguirão caminhos muito diferentes de acordo com o enquadramento que lhes é apresentado: o enquadramento de resposta automática ou o de perguntar por que e pensar profundamente.

Uma compreensão do sistema 3 também pode explicar por que o pensamento quente de algumas pessoas as leva a se sentirem chateadas e agirem quando suas opiniões são desafiadas – a dissonância é uma dor emocional que aciona mecanismos de defesa. Se não houver uma base comum, a mente pode rejeitar o novo enquadramento apresentado a ela e expressar respostas de luta ou fuga, como raiva, medo ou desprezo.

Quando estudei o lean pela primeira vez no chão de fábrica, um engenheiro da Toyota me explicou que “para fazer produtos, primeiro temos que formar pessoas”. Como sociólogo, fiquei intrigado com um sistema técnico com o objetivo explícito de desenvolver pessoas. Nos muitos anos que passei no chão de fábrica, encontrei com muita frequência engenheiros que acham que as ferramentas lean de alguma forma impactam nos processos sem trabalhar com as pessoas. A verdade é que as ferramentas lean visam mudar a mente das pessoas – fazendo-as enxergar o desperdício, buscar as causas e descobrir equívocos ocultos – para que, então, aprimorem o processo. Compreender os processos psicológicos básicos do sistema 1 (pensamento quente), sistema 2 (pensamento frio) e sistema 3 (enquadramento e ressonância) é a chave para desbloquear o verdadeiro poder do STP e criar as condições para a solução conjunta de problemas – e ressonância na vontade coletiva de melhorar.

Publicado em 30/11/2020

Autores

Michael Ballé
Autor lean, coach executivo e cofundador do Institut Lean France.