Bom dia!
É maravilhoso estar de volta mais uma vez a Traverse City. Eu não posso acreditar que fazem dez anos desde a minha última visita! De fato, um amigo me disse outro dia que os negócios da Toyota nos E.U.A. realmente decolaram APÓS eu deixar meu cargo de presidente da nossa planta de Kentucky.
E então eu disse “Que estava tudo bem para mim. Eu ainda tenho os créditos... mesmo não estando aqui”.
Sim... Agradeço aos nossos clientes... os negócios estão ótimos para nós nesse momento. Então você talvez se surpreenda caso hoje eu venha falar sobre a re-invenção da Toyota. Eu tenho a sua atenção agora?
Por qual motivo nós queremos re-inventar a nós mesmo quando os negócios vão tão bem? Porque qualquer companhia que não deseja correr o risco de ser re-inventada está condenada ao fracasso. O mundo hoje está mudando muito rapidamente.
Se você não está ocupado re-inventando a sua companhia, garanto que você está caindo. Pior ainda, seus clientes provavelmente estão comprando em outros lugares.
Poder ser grandioso quando a re-invenção funciona. Pense nos filmes do James Bond – o personagem Bond é sempre re-inventado em pequenos intervalos de tempo para o prazer da audiência. Assim criou-se um franchise surpreendente que vem resistindo ao tempo.
Mas claro, re-invenção não existe sem riscos. Então, por que a Toyota deveria... ou qualquer outra montadora se re-inventar agora? Porque nossa indústria nunca foi tão competitiva em toda a sua história.
Exemplos estão em todos os lugares. A Hyundai tem qualidade e preços que têm chamado a atenção dos clientes... sem mencionar a nossa... a General Motors agora tem plantas e produtos que são os melhores... a Ford tem caminhões enormes e reviravolta dos lucros... o novo 300 da Chrysler não para nas lojas... a Honda tem alta qualidade e novos híbridos estão chegando... e a Nissan está no pegando fogo com o maior crescimento da categoria nos negócios.
Esse mercado altamente competitivo é estressante para nós? Com certeza sim! Isso é bom para nós? Absolutamente! Isso gera o desenvolvimento de melhores produtos para os clientes? Sem dúvida!
De um modo geral, a idéia por trás da “re-invenção” é similar ao conceito do “kaizen”, ou melhoria contínua que é um dos pilares da filosofia do Método Toyota.
Mas há alguns anos atrás, nós percebemos que necessitávamos desenvolver um grande senso de urgência nos nossos negócios. O sucesso constante é bom, mas pode promover fraquezas sérias. Complacência sets in... o foco do cliente cai... idéias criativas desaparecem... e... antes que perceba... você está em apuros.
Então, dois anos atrás, a Toyota anunciou um plano de larga-escala para re-inventar a si próprio. Nós chamamos esse projeto de “Visão Global 2010”. O desenvolvimento de uma nova “Visão Global” foi realmente a nossa admissão de que estávamos em crise.
Havia um tempo em que podíamos lidar com tudo que viesse do Japão. Mas a partir de 1980, nossos próprios negócios começaram a se mover numa velocidade muito alta, e desde então vem acelerando cada vez mais.
O senso de crise que nós sentimos... apesar das vendas e lucros crescentes... nasce do nosso medo de que nós não tenhamos sustentado o suficiente o nosso trabalho. E particularmente tememos que nós NÃO conseguimos cuidar da questão do meio-ambiente... a demanda da globalização… e a necessidade de desenvolver o nosso pessoal para o futuro.
Identificar essas três prioridades é suficientemente fácil. Mas instituir as mudanças necessárias em uma grande companhia como a nossa é um outro problema. Novas abordagens são necessárias em todas as áreas dos nossos negócios, desde a pesquisa e desenvolvimento, compras... até a produção e marketing.
Mudar nunca é fácil... principalmente quando os negócios vão bem. Mas eu gostaria de dizer a você sobre uma parte do progresso que nós estamos conseguindo nessas três áreas vitais.
Primeiro, o meio-ambiente. Costumava haver um tempo em que ser uma companhia com consciência ambiental era um luxo... mas não mais. Tudo mudou.
No nosso caso, no começo dos anos 90, ficou bem claro para nós que aquele era o momento para re-inventar o meio pelos quais os automóveis são movidos. Falamos aos nossos engenheiros: “Desenvolvam um veículo para o século XXI”. Ninguém sabia o que eles poderiam criar.
O resultado foi um motor híbrido e o Prius, que havia sido calorosamente aceito tanto na sua primeira geração como na segunda. Em Maio, conseguimos um significante novo marco para o Prius com a venda de mais de duzentos mil veículos no mundo.
Mas ainda nos perguntam por que desenvolvemos o Prius. A resposta é simples, desenvolvemos esta nova tecnologia porque isto fará uma grande diferença. Primeiro como um veículo especial... e depois fazendo parte de uma grande variedade dos conceitos mais importantes de veículos.
Gostamos de pensar nisto como “Claro, interesse próprio”. Porque... se as montadoras não reduzirem as emissões de gases poluentes... gases que causam efeito estufa... e a necessidade de petróleo... acredito que não haverá negócios para nós!
Nós todos temos um motivo financeiro – como um social – para desenvolver estes tipos de veículos. Então, como a Toyota foi capaz de desenvolver um modelo de negócio lucrativo para os híbridos?
Desde o começo, decidimos que qualquer parte do projeto, engenharia, peças e montagem seriam feitos quase que completamente dentro de casa. A desvantagem desta estratégia é que tal projeto não poderia ser muito caro além de não poder drenar nossos recursos de engenharia.
E... o retorno do nosso investimento iria demorar, exigindo paciência e compromisso da gerência sênior. Hoje, aproximadamente sete anos depois do primeiro Prius sair da linha de montagem... estamos conseguindo alcançar todos os nossos objetivos iniciais do projeto.
Também já definimos as próximas etapas para o progresso futuro do híbrido. De fato, logo estaremos lançando dois novos híbridos SUVs aqui nos E.U.A. – o Lexus RX 400h e o Hybrid Highlander. E outros virão também.
Nosso sistema híbrido também fará parte do coração do nosso programa de célula de combustível de amanhã. E quando eu digo “amanhã”, por favor, não me entenda literalmente!
Ainda haverá algum tempo até que sejam lançados veículos comerciais movidos à célula de combustível. Mas o nosso interesse com o meio-ambiente vai além dos nossos veículos. Também desejamos ter certeza que as nossas instalações fabris reduzam seus impactos no meio-ambiente o máximo possível.
Aqui, na América do Norte, nós determinamos alguns objetivos bem agressivos para reduzir o consumo de água, de energia elétrica, emissões de gases, substâncias e produção de lixo. Fico feliz em poder dizer que estamos a frente dos objetivos determinados para 2006.
De fato, o uso de energia elétrica nas instalações da América do Norte foi reduzido em 17 por cento desde 2000. E... quatro das nossas fábricas de motores e peças estão no “patamar de produção zero de lixo”.
Às vezes, as melhores idéias são as mais simples. Por exemplo, a nossa planta em Cambridge, Ontário recentemente passou a utilizar copos de café e caixas de papelão que podem ir diretamente para uma usina de compostagem local.
Isso pode não parecer um grande negócio, mas levar todo o material das cafeteiras, lavatórios e salas de reunião para as usinas de reciclagem... evita que mais de dez toneladas de lixo sejam produzidos todo mês!
O segundo ponto que nós atacamos é a globalização. Quando a Toyota foi fundada em 1937, ninguém imaginava que tal expansão pudesse acontecer!
Expansão global para a nossa companhia – como para muitas outras – é realizada em três etapas. Começa com as vendas. Estabelecer uma rede de vendas significa que você acredita que as pessoas em outros países possam querer comprar os seus produtos. Em 1957, estabelecemos nossas operações de vendas aqui nos E.U.A. em uma antiga revendedora Rambler em Hollywood.
Embora aqueles primeiros poucos anos tivessem sido complicados, nossos negócios melhoraram firmemente e no ano passado vendemos mais de dois milhões de veículos Toyota, Lexus e Scion na América do Norte pela primeira vez na história!
O segundo estágio é a produção. Produzindo onde é vendido, você consegue se integrar mais à comunidade onde seus negócios são conduzidos. Como resultado, você se torna capaz de alterar a combinação dos produtos mais rapidamente, logo você pode responder melhor às mudanças de necessidades do seu cliente local.
No começo do ano, eu estive na Califórnia para comemorar o vigésimo aniversário de fundação da NUMMI, nossa fábrica joint-venture com a GM. NUMMI provou ser um maravilhoso “laboratório de aprendizagem” para a Toyota.
Foi o pilar de sustentação para que o surgimento de novas produções surgissem... do Kentucky para o Canadá, Indiana... e logo... para dentro do coração do Texas.
Seguindo a produção vem a terceira etapa da globalização – pesquisa e desenvolvimento – Quando uma região é muito importante para você, chamando a sua atenção a ponto de fazer você ter interesse de desenvolver produtos para esta região, então você se tornou realmente uma companhia global.
O escritório central norte-americano de R&D da Toyota – Toyota Technical Center – fica a apenas 380 quilômetros de distância daqui, em Ann Arbor. O TTC foi fundado em 1977, mas o escopo de trabalho feito nas instalações de Michigan, Califórnia e Arizona foi lançado no começo dos anos 90.
Mais e mais, o TTC foi chamado para auxiliar o crescimento da manufatura,tomando a iniciativa no importante desenvolvimento da parte superior do veiculo. Apenas há alguns meses atrás, foi dado outro salto de responsabilidade. Calty – um estúdio de projeto na Califórnia fundado em 1973 – abriu um estúdio satélite próximo ao TTC em Ann Arbor.
Esse anexo dará a Toyota um verdadeiro esforço nacional unificado no projeto e na construção de veículos para o mercado norte-americano. O resultado? Veículos que agradam ainda mais os gostos e as necessidades dos americanos.
Essa mudança na responsabilidade do veículo, do o Japão para os mercados locais, também está acontecendo na Europa e em outras regiões do mundo.
Realmente, o que faz a diferença para uma companhia conseguir a globalização... é a localização. E um local de sucesso pode auxiliar com a globalização toda. Há muita coisa que aprendemos das nossas experiências aqui na América. Atitudes justas, abertura... o jeito certo de se tratar as pessoas... cidadania corporativa... diversidade... e muito mais.
Nós estamos conseguindo pegar nossas experiências positivas aqui nos E.U.A. e levar esse aprendizado para outras regiões conforme expandimos. Sendo assim, gostaria de oferecer minha gratidão a esse país.
Enquanto a Toyota continua sua transição para uma empresa global, devemos também prestar muita atenção para uma terceira prioridade dos negócios... desenvolver a capacidade física e o conhecimento dos nossos funcionários. Esta é uma área que pede para ser re-inventada porque a nossa companhia hoje está muito diferente do que era 30, 20, ou até mesmo 10 anos atrás.
Por exemplo, quando eu ajudei o início da nossa fábrica de Kentucky em 1986, éramos uma companhia que rodava quase tudo do Japão. Nós empregamos uma pequena equipe de gerenciamento americana e gastamos muito tempo ensinando-os a cultura e o trabalho da Toyota através de problemas do chão de fábrica. Ao mesmo tempo, estávamos aprendendo muito dos nossos colegas americanos sobre o American Way.
Eu nunca me esquecerei do dia em que uma enorme tempestade de neve estava indo na direção de Kentucky. Estávamos tentando ver ser o grupo do segundo turno conseguiria chegar à fábrica a tempo. Mas então, muitos chefes de equipe americanos foram até o diretor da fábrica e disseram, “Não se preocupe, o pessoal das equipes do primeiro turno, voluntariamente, ficarão para o segundo turno se for necessário”.
Mas no final eles não precisaram. Quando o pessoal do segundo turno ficou sabendo da neve, todos eles foram para a fábrica mais cedo. Naquele dia, eu aprendi muito sobre o espírito americano “can do”.
Olhando para trás agora, eu percebo que eu tive muita sorte em ter podido passar aquele tempo com os diretores e membros da equipe. Hoje, tudo está andando muito rápido.
Ao invés de uma única planta em Kentucky produzindo 200.000 veículos por ano, logo seremos capazes de produzir oito vezes mais nesse continente. Ao invés de ter bastante tempo para trabalhar com uma equipe americana de gerenciamento pequena, nós estamos agora correndo colocar mais gerentes para cuidarem das novas plantas no Texas, Tennessee e México.
Segundo a terminologia esportiva, você poderia dizer que nós temos um “banco de reservas reduzido”.
Assim, um aspecto vital da nossa re-invenção é mudar como escolhemos e desenvolvemos os nossos líderes. Claro que usar apenas conselheiros japoneses não deve ser feito mais. Estamos com muito poucos recursos humanos aqui e em todos os lugares do mundo.
Como resultado, estamos desenvolvendo novos métodos que ajudarão outras plantas regionais serem mais independentes. Um deles é chamado de Programa de Desenvolvimento Executivo. Diretores Gerais de alta performance e vice-presidentes das operações da Toyota ao redor do mundo são convidados para participarem de um workshop de duas etapas em dois países. A primeira semana era realizada no Japão. A alta gerência da Toyota me acompanhava nas sessões para ajudar os participantes conseguirem uma compreensão profunda da filosofia Toyota Way, a qual guia a companhia com sucesso por mais de 60 anos.
Os participantes também compartilham os desafios de negócios das suas regiões, e trabalham juntos para conseguirem uma melhor perspectiva da Toyota. A segunda semana se passa na Filadélfia na renomada Wharton School. Durante essa sessão, importantes professores de negócios e participantes ativamente discutem as melhores práticas de gerenciamento para o nosso tempo.
Este aprendizado vindo de origens externas auxilia os nossos executivos a evitarem serem muito fechados nas suas idéias e prepara um contato de longa duração na companhia.
Além disso também desenvolvemos novos programas para o nosso pessoal do chão de fábrica. Por exemplo, NUMMI tem um grande número de novos líderes de equipe na planta. De fato, mais de 65 por cento dos líderes de equipe que estão no NUMMI tem menos de cinco anos de experiência.
Então, nós implementamos o “Programa de Desenvolvimento de Líder de Equipe” para os nossos supervisores de linha. O programa dá aos líderes de equipe treinamento de trabalho e conhecimento profundo em áreas específicas do Sistema Toyota de Produção... com um foco maior do que no nosso treinamento em andamento usual.
Nós certificamos mais de 60 líderes de equipe até o momento, e continuaremos levando treinamento de sucesso como este para todos os membros das equipes. Juntos estes programas estão ajudando a fortalecer as ligações entre os nossos líderes hoje e desenvolvendo nossos novos líderes de amanhã.
Assim, espero ter dado uma visão do porque a Toyota sente a necessidade de se re-inventar... e como estamos indo em relação a isso. É muito difícil trabalhar... ter certeza... mas absolutamente vital para o nosso futuro.
E.... o que eu descobri no processo... é um ingrediente universal que faz tudo funcionar... é a ATITUDE;
Qualquer um... e eu digo qualquer um... que esconda sua marca regional ou nacional NÃO será capaz de alcançar todo o verdadeiro potencial como indivíduo... ou como uma companhia.
Japonês? Americano? Europeu?
Isso realmente importa nos dias atuais? Todos nós queremos vender globalmente e crescer globalmente. É a ligação comum que nos une todos aqui hoje... e nos mantém vitais como uma indústria.
Através da nossa re-invenção... e das nossas companhias.... regularmente... estaremos atendendo melhor aos nossos clientes...teremos prosperidade... e preservaremos o nosso planeta para as futuras gerações.
Obrigado.
Reportagem compilada no dia 03/08/2004 no site: www.pressroom.toyota.com
Acesso realizado em 10/2005