Foi-se o tempo em que o revolucionário modelo de gestão criado pela Toyota, o Sistema Lean, era visto apenas e tão somente como um método indicado exclusivamente para a indústria.

Um workshop promovido pelo Lean Institute Brasil (www.lean.org.br) e pelo Hospital São Camilo em São Paulo, comprovou que esse modelo de gestão – que é hoje o mais copiado do mundo entre empresas de todos os tamanhos e setores – também gera resultados concretos no setor de serviços, incluindo aí os hospitais! Foi o workshop “Mapeamento do Fluxo de Valor no Hospital São Camilo”, que mostrou, dentro de um dos mais importantes centros médicos do Brasil, como uma das mais poderosas ferramentas do Sistema Lean pode dar um up grade na gestão hospitalar.

O encontro tratou de detalhar aos participantes como aplicar no hospital a ferramenta “Mapeamento do Fluxo de Valor”, também conhecida pela sigla MFV, que visa realizar na empresa um mapa dos fluxos de materiais e informações de um processo produtivo para detalhar e visualizar todas as etapas envolvidas, com o objetivo de encontrar e eliminar desperdícios.

Dividido em dois dias, o workshop teve três momentos bem marcantes.
No primeiro, os especialistas Flávio Battaglia e Christopher Thompson, do Lean Institute Brasil, detalharam o MFV e como ele pode ser aplicado num hospital.
No segundo, os participantes fizeram uma visita monitorada por setores do São Camilo, para observar de que maneira o Sistema Lean já conseguiu gerar resultados concretos ao hospital.
E no terceiro momento, os participantes foram instigados, após a visita, a idealizarem novas estratégias de melhorias, de acordo com o Mapa do Estado Futuro, que é a fase final do MFV.

Trabalhando em grupos – e com direito a discussões acaloradas –, os participantes se envolveram no desenvolvimento de planos e de novas sugestões de melhorias e eliminação de desperdícios no hospital.

E, no final, os grupos de trabalho apresentaram suas sugestões a Hélio Girotto Franqui, Diretor de Serviços Compartilhados da Rede São Camilo, que se mostrou bastante interessado, replicando as sugestões com comentários e ponderações que agregaram valor às idéias.

O especialista Flávio Battaglia explicou aos participantes que há uma visão distorcida sobre o MFV. "Há quem pense que o objetivo é eliminar postos de trabalho, quando, em verdade, o propósito é otimizar a capacidade produtiva das empresas com benefício, em último caso, para os clientes."

Battaglia deu muita ênfase à necessidade de se estabelecer novas propostas à rotina do Hospital com base no diagnóstico de problemas mostrado pelo "Mapa do Estado Atual".

É que o Mapeamento do Fluxo de Valor propõe a realização de dois mapas sobre o processo produtivo da empresa: o "mapa atual" – que vai detalhar todos fluxos produtivos visando encontrar desperdícios e oportunidades de melhorias – e o "mapa futuro", que vai prever a implementação das melhorias necessárias.

Nesse trabalho, cada participante do workshop apresentou contribuições, seja para diminuir filas no primeiro atendimento dos pacientes do Pronto Socorro, seja para tornar mais automática a triagem de quem chega ao Hospital – idéias que foram ouvidas pelo médico responsável do São Camilo, doutor Moura.

Logo em seguida, foi traçado um amplo panorama sobre a importância do "Fluxo Contínuo": "que é o modo mais eficiente de se produzir, sendo cada peça de uma vez, com cada item sendo passado imediatamente sem qualquer interrupção entre eles", resumiu Christopher Thompson, especialista do Lean Institute Brasil.

Depois, foi detalhado de que forma o Fluxo Contínuo poderia ser aplicado no contexto de uma instituição hospitalar como o São Camilo.

Segundo Ferro, alguns exemplos concretos de aplicação do Sistema Lean no ambiente hospitalar mostram, por exemplo, redução de até 80% na espera de pacientes, aumento de até 35% na capacidade de centros cirúrgicos, diminuição das contaminações, redução de até 90% do tempo para a realização de exames, redução de mortes por infecções, redução de materiais em até 60% entre outros. 

Pois para se aplicar o Sistema Lean nesse ambiente, explica o professor, é fundamental ter uma visão sistêmica de todo o processo, por meio da aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), pois é essa ferramenta do Sistema Lean que ajuda a enxergar os desperdícios a partir de uma ótica dos macro-processos, que vão além dos departamentos e áreas. 

É que a observação direta feita durante o mapeamento ajuda a criar uma visão comum a pessoas que, com freqüência, têm visão parcial e limitada. E o projeto do estado futuro tem ajudado a focalizar os esforços de melhorias pontuais.  

Ferro explica que a visão sistêmica dos processos, provocada pelo Sistema Lean, permite a identificação do que atrapalha o fluxo num ambiente hospitalar.

“A análise do conteúdo do trabalho, via GBO (Gráfico do Balanceamento dos Operadores) e a idéia do tempo takt (ritmo das operações para acompanhar as necessidades da demanda) têm permitido a criação de fluxo contínuo em centros cirúrgicos, pronto-socorros e outros processos hospitalares.” 

Além disso, detalha Ferro, "a disseminação do Trabalho Padronizado para médicos, pessoal de enfermagem, técnicos, pessoal administrativo etc., permite que as orientações sobre como o trabalho deve ser executado ganhem maior rigor e disciplina, substituindo políticas e práticas informais, quando existem. Isso tem permitido substanciais melhorias na qualidade, custos e segurança." 

E o uso de "Sistemas puxados" (usando kanbans) é utilizado para administrar materiais, reduzindo dramaticamente os estoques e eliminando as faltas. 

Embora a maior parte dos ambientes hospitalares sejam "limpos", a utilização dos 5S tem facilitado o trabalho das pessoas. E a gestão visual tem se mostrado uma ferramenta poderosa para acompanhar o andamento dos trabalhos e tornar os problemas visíveis. Os métodos de solução de problemas através da identificação da causas raiz tem sido utilizados para buscar as ações que garantam a qualidade de maneira consistente. 

Os resultados conquistados por este conjunto de métodos e ferramentas tem sido a redução substancial de custos, maior segurança dos pacientes, maior satisfação dos colaboradores através de maior iniciativa e senso de propriedade, melhor qualidade etc. 

Entretanto, completa o professor, os desafios e dificuldades têm sido enormes. A falta de conhecimento dos conceitos e ferramentas lean, a resistência de colaboradores, principalmente daqueles em posições de comando, a necessidade de criação de métricas adequadas, a demora no desenvolvimento de pessoas para atuar no novo sistema, requerendo paciência e novo estilo de liderança, são alguns dos fatores críticos a serem superados.