Perguntas Frequentes

O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Neste trabalho ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa.

Surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores: Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950 e Eiji Toyoda. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a área de produção. Hoje preferimos definir por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização.

Não é um programa. O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdícios e não empregos.

Certamente não. Embora tenha começado nessa indústria e se tornado o paradigma dominante, já no livro "Lean Thinking" de Womack e Jones (traduzido por Mentalidade Enxuta nas Empresas), autores do livro original em que o termo lean foi usado inicialmente, são mostrados exemplos de empresas de diversas atividades. Hoje temos aplicações em empresas dos mais diferentes setores, de matérias-primas à distribuição, de serviços à manufatura.

O conceito deve necessariamente ser aplicado em todas as áreas da empresa, de vendas a compras, de finanças a recursos humanos. Sempre priorizando onde existe maior desperdício e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos substanciais sobre a equação do negócio. Mas enxergando o todo.

Cada empresa tem uma história e uma cultura próprias. E adotam os valores e a filosofia que a sua liderança define. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema e, mais problemático ainda, muitas empresas não compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas. A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o conceito de fluxo presente em algumas fábricas da Ford. Se a Toyota não eliminasse radicalmente os desperdícios, jamais seria capaz de competir. Assim, muitas empresas não têm ou não julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. Isso acaba construindo a cultura da empresa.

Há inúmeras razões, difícil até mesmo de listar todas. Mas, grosso modo, diríamos que o maior problema é o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. Cultura é difícil de mudar. As crises são os maiores vetores de mundo. As crises possuem uma dimensão objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc), porém mais importante, dependem da interpretação que a direção da empresa dá à situação. É por isso que no capítulo 11 do livro "Lean Thinking" (Mentalidade Enxuta) quando se fala no plano de implantação, após encontrar o agente de mudança e buscar o conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca de uma alavanca através do aproveitamento ou criação da crise.

Embora a filosofia possa parece simples e óbvia (e efetivamente ela o é), a experiência tem mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razão é simples, não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introdução de algumas ferramentas não significará sucesso na implementação.

Possivelmente. Mas mesmo se, por exemplo, lançar um produto de retumbante sucesso ou desenvolver uma inovação radical, a utilização da filosofia lean dará à empresa ainda maiores vantagens.

É um método de análise/diagnóstico fundamental para se atingir os objetivos da filosofia. Através da identificação do fluxo de materiais e de informações de todas as etapas do produto/serviço, é possível identificar grandes focos de desperdício, sugerir novas alternativas (estado futuro) e um plano de ação com as etapas que deverão ser cumpridas para se chegar à situação ideal. O manual "Learning to See" (traduzido por Aprendendo a Enxergar) dá uma orientação de como fazê-lo. Nos EUA este manual já vendeu mais de 130 mil exemplares. Já foi traduzido para 12 idiomas, inclusive para o português.

Da mesma forma que as grandes. Este conceito não está vinculado a escalas de produção, setores da economia, etc. É uma proposta de mudança de mentalidade voltada para sua empresa/produto visando à satisfação total do cliente, sem que ele tenha que pagar pelas falhas e desperdícios que ocorrem durante os processos envolvidos em sua fabricação/manuseio.

O primeiro passo é entender as bases e princípios que compõem a Mentalidade Enxuta. Isto pode ser conseguido através da leitura de uma bibliografia ou/e ainda participar de cursos e workshops (veja nossa programação). Outro modo é ter contato com empresas e líderes lean que estejam implementando, para então conhecer quais foram os sucessos e dificuldades pelas quais a referida empresa passou até atingir o nível em que se encontra.

Isto dependerá do grau de conhecimento atual em que se encontra a pessoa responsável por dar seguimento à disseminação do Lean dentro da empresa. Recomendamos uma seqüência simplificada, que pode ser vista clicando aqui.