Lições do Summit

Uma boa oportunidade de refletir sobre a situação atual da implementação lean no Brasil é aproveitar a realização do Lean Summit e analisar os principais conteúdos, mensagens e experiências apresentadas neste encontro.

O evento reuniu 1.100 pessoas de 270 empresas dos mais variados setores (alimentos, máquinas e equipamentos, farmacêutica, química, veículos e autopeças, têxtil etc), originárias de 17 estados e 7 países. Mais da metade dos participantes consistiu de presidentes, diretores e gerentes. Esta participação mostra o continuado interesse das empresas praticantes que percebem a necessidade de continuamente aprender novos conceitos e práticas, além de reforçar os já existentes. O interesse por parte de novos setores da economia aponta a contínua extensão dos conceitos para além das fronteiras da indústria automobilística.

Foram feitas apresentações de cinco palestrantes internacionais, entre os mais reconhecidos no mundo, e por 27 empresas locais.

Os convidados internacionais reforçaram alguns aspectos importantes tais como:

1. Estamos saindo da era das ferramentas lean para a era do sistema lean de gestão (apresentação e artigo de James Womack);

2. O papel central da liderança lean em todos os níveis da organização, desde a alta direção até os níveis das equipes de trabalho;

3. A importância da definição clara do propósito e da visão futura da empresa (“hoshin”) e da articulação da transformação lean com os requisitos do negócio.

Foi destacado o papel da alta administração, cuja responsabilidade é determinar as principais diretrizes (médio e longo prazo) para o negócio e acompanhar as operações de perto, através da atitude “gemba” (veja diretamente com seus próprios olhos); perguntando o porquê, estimulando as pessoas a entenderem as causas dos problemas e a pensarem por si mesmas, não esperando as soluções de “cima” e respeitando as pessoas em todos os níveis.

Por sua vez, o papel da média gerencia é uma das maiores fontes de tensão em uma transformação lean. Os gerentes são essenciais para articular a ligação entre a alta administração e as operações. A importância da sua presença no chão-de-fábrica foi destacada assim como sua função mais valiosa que é a de formar pessoas.

O estabelecimento do trabalho padronizado para os gerentes e diretores foi apontado por empresas maduras na implementação lean como fator crítico na sustentação.

O papel de funções essenciais para as empresas como Recursos Humanos e Compras, a partir de uma perspectiva lean, mostraram como ele é muito diferente do conceito tradicional, também foram apresentadas as dificuldades de se fazer a transição.

O sistema lean de desenvolvimento de produtos e processos, assim como os exemplos de novas plantas usando os conceitos lean, mostra como é fundamental começar certo, desde as fases iniciais das definições do produto e processo, para evitar muitos kaizen que, na verdade, são meros retrabalhos, pois as plantas não foram planejadas adequadamente. Antes de pensar em expansão, foi mostrado ainda como se pode ganhar capacidade com a busca da estabilidade básica.

A criação de um sistema de informações enxuto, evitando o gasto de milhões com sistemas complexos e pouco úteis, foi realçado mostrando como a informação precisa ser enviada na hora certa, na quantidade certa e na qualidade adequada.

E diversos exemplos de aplicações de ferramentas lean em logística e armazenagem foram mostrados assim como a transformação de negócios completos como construção, farmacêutica e processos de baixo volume e alta variedade.

O uso do tempo “takt”, como referência para a definição do ritmo das operações de acordo com a demanda, foi apresentado por empresas de processos contínuos (química) e sob encomenda (máquinas), que mostraram como isso ajudou a melhorar o desempenho destas empresas.

Destacou-se a necessidade da estruturação de uma cadeia de ajuda adequada pois nas áreas principais devemos ter pessoas treinadas pra reagir rapidamente quando um problema surge. Quanto mais treinada e qualificada for a mão-de-obra no início da cadeia de ajuda, mais rapidamente os problemas serão resolvidos, permitindo focalizar o trabalho da liderança/gerência nos problemas mais complicados.

O projeto e implementação de dispositivos simples (“andon”) que identifiquem quando o problema está surgindo estimula a atitude “preventiva” e sobre o quadro de acompanhamento da produção, o qual tem uma visão “corretiva” (o problema já aconteceu).

São ferramentas conhecidas, mas que perdem sua eficácia quando não há uma postura adequada das pessoas (liderança) em identificar e resolver os problemas o mais rapidamente possível (tolerância zero aos problemas).

Devemos entender todos estes temas e assuntos de uma forma integrada como parte essencial do Sistema Lean de Gestão, cuja essência é o desenvolvimento, produção e entrega de produtos bons e com os menores custos possíveis, buscando assim a satisfação dos clientes através da melhor utilização possível dos recursos existentes. Devemos procurar só fazer o necessário, e simplificar sempre que for possível.

Muito embora o Lean Summit seja uma evidência da contínua expansão do movimento Lean no Brasil, temos algumas preocupações:

- Muitos ainda estão em busca de receitas simples e fáceis e têm dificuldades de absorver o novo modo de pensar;

- Muitos acham que já conhecem os conceitos lean porque leram ou ouviram sobre isso, o que é muito distinto de fazer.

Reflita. Faça sempre o hansei (auto-reflexão). Mas não se engane, fale a verdade para você mesmo. Mantenha o senso crítico. Avalie como anda a implementação lean na sua empresa. E pense o que poderia estar indo melhor. Depende apenas de você. E como sempre, não espere. Mãos à obra.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. Veja como foi o Summit 2008.

PS2. Veja programação de workshops extras em Porto Alegre (RS) e Simões Filho (BA).