Quando os clientes se tornam mais escassos e ficam cada vez mais exigentes, como parece acontecer nos tempos atuais, é uma boa hora para refletir sobre as relações atuais da empresa com seu mercado.
Com freqüência, temos poucas informações ou, ao contrário, excesso de informações que não conseguimos processar e analisar sobre os reais desejos, comportamentos e avaliação dos nossos clientes sobre nossos produtos. Um bom exemplo, que quase todos nós vivenciamos como clientes, são os serviços de call centers.
Um call center é um escritório que recebe e realiza chamadas telefônicas, interagindo com os clientes de uma empresa. O propósito dos call centers é fornecer um novo serviço a um cliente e reparar ou resolver problemas que os clientes tenham com os produtos ou serviços atuais.
Poderiam ser uma oportunidade para entender e satisfazer os clientes. Mas, com freqüência, criam enormes frustrações com longas esperas, ligações perdidas, operadores não qualificados, repetição de informações, passagem de problemas de um setor a outro, problemas não resolvidos gerando retornos repetidos, promessas não cumpridas etc.
A insatisfação se agravou de tal modo que o Governo decidiu intervir no setor para melhorar o atendimento através do decreto federal 6.523, vigente desde dezembro, que impôs regras a esses serviços, tais como a exigência de que o cliente tenha a opção de falar com um atendente e cancelar serviços entre as primeiras alternativas do menu eletrônico, que o usuário não precise mais digitar dados para ser atendido, atendimento 24 horas por dia, sete dias por semana e o prazo de cinco dias para a resolução dos problemas.
Será que isso vai amenizar a situação? Será que o valor das multas por si só obrigará as empresas a melhorar?
É evidente que nenhuma empresa tem estabelecido em sua missão, visão ou política de qualidade o objetivo de deixar os clientes zangados. Mas neste caso, o desperdício de tempo dos clientes os enfurece. E também nenhuma empresa quer operadores estressados tratando com clientes irados e rudes do outro lado da linha. Mas a baixa remuneração, treinamento deficiente, tarefas repetitivas lidando com um elevado grau de variabilidade, parecem levar a isso.
A questão real é como transformar os call centers de máquinas criadoras de problemas às empresas – ao gerarem milhões de consumidores frustrados – em mecanismos de soluções de problemas, criando consumidores satisfeitos e ainda reduzindo os custos?
Como o desafio do sistema lean é exatamente oferecer o máximo de valor aos clientes com os menores custos possíveis, como poderia ser um call center lean? Primeiro, teria de fazer uma coisa que esses serviços parece nunca terem feito: criar um processo padrão para que a solicitação seja processada rapidamente e imune a erros.
E fazer com que a “reclamação” do cliente realmente alcance o problema real que ocorre dentro da empresa – e que gerou a insatisfação – para assim eliminar tal falha na fonte, fazendo com que tal reclamação não apareça nunca mais.
Parece óbvio, não é? Mas ocorre exatamente o contrário: ao se tornar um simples “dique” para conter insatisfações, os call centers tradicionais impedem que a empresa veja no que está errando, escondendo os problemas e, assim, perpetuando a “indústria da falha”.
Para funcionarem em um novo conceito, os call centers teriam de reformular totalmente seus modelos de gestão. Primeiro, seus funcionários deveriam ser valorizados, melhor remunerados e conhecer a empresa. Só assim poderiam realmente entender e extrair dos clientes o real problema dos produtos reclamados e irem então direto à fonte da falha, para ajudar a solucioná-la. Mas o que ocorre é justamente o inverso: na maioria das vezes, os call centers reúnem funcionários mal pagos, desmotivados e pouco informados sobre o funcionamento real de uma companhia.
Um call center precisaria funcionar, materialmente, perto da empresa – se possível dentro – para assim poder rapidamente encontrar as falhas na produção ou na administração. Mas o modelo atual é, novamente, o contrário: prefere-se, por motivos de custos, colocar um call center, às vezes terceirizado, em locais remotos, o que impossibilita totalmente que o funcionário tenha acesso ao real problema que gera a reclamação.
E mais: um funcionário de um call center lean não poderia ser avaliado pelo número de chamadas atendidas por hora – que é o que mais acontece –, mas sim pelas soluções concretas de problemas, com base nas reclamações que ouviu. E pode fazer muito mais do que “simplesmente” resolver falhas. Por serem muitas vezes as únicas pessoas da empresa que estão realmente em ligação direta com quem importa – o cliente – os funcionários dos call centers poderiam ser mais preparados – e também terem mais tempo – para ouvir o que os clientes têm a dizer sobre a empresa, para assim melhorar ou até criar produtos que realmente atendam os desejos do consumidor, aumentando lucros.
Mas será que é possível existir um call center assim? Há exemplos de call centers que reduziram drasticamente o número de pedidos de auxílio, em alguns casos em até 90%, além de diminuir de 50% para 8% o giro de pessoal, que caiu porque os funcionários passaram a se sentir motivados, já que realmente desempenham um trabalho produtivo. Para conseguir isso, a empresa analisou os diferentes tipos de ligações de clientes, procurou entender a natureza dos problemas que originavam tais ligações e começou a centrar esforços na resolução dos problemas dentro da empresa. Rapidamente, constatou que mais da metade das chamadas eram sobre problemas recorrentes.
Na cultura lean, call centers como os que conhecemos hoje servem para manter a “indústria da falha”, em que as empresas sequer conhecem seus reais problemas. E muito menos os resolvem. Um call center lean parte do pressuposto básico de que toda reclamação pode revelar uma ótima oportunidade de descobrir e eliminar uma falha nos negócios e os esforços deveriam ser orientados para atingir “zero reclamações”. E como isso é praticamente impossível na maioria dos negócios, deve-se assumir que toda reclamação pode ser uma ótima oportunidade para se descobrir e eliminar uma falha.
Seria uma ótima oportunidade para os call centers brasileiros transformarem frustração em satisfação. Com isso, os custos da empresa seriam reduzidos, acabando com a “indústria dos call centers” ou a “indústria da falha”. E o controle governamental seria automaticamente desnecessário.
O exemplo extremado dos call centers oferece lições para todos nós de como refletir sobre a conexão atual com os clientes e melhorá-la sem aumentar os custos, ao contrário, aumentando a eficácia operacional de toda a organização. Não queremos que nossos clientes sofram tanto.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS1. Para maiores detalhes sobre o "consumo lean", ver Soluções Enxutas de Womack e Jones.
PS2. Estamos dispobilizando em Português alguns artigos da Coluna do John Shook, publicada originalmente no www.lean.org. A partir de março todos os artigos estarão disponíveis no novo site do LIB.