Temos
insistido muito no fato de que Lean é um modo de pensar, uma
filosofia de negócios mais do que propriamente uma
coleção de ferramentas de administração
da produção, como se pensou por muitos anos.
Entre
os cinco princípios do Lean Thinking (Mentalidade
Enxuta) definidos por Womack e Jones, o primeiro é
a correta especificação de valor sob a ótica
do cliente. No capítulo referente a este princípio,
os autores sugerem ser este o passo mais crítico
para uma bem sucedida transformação Lean e
recomendam que as definições tradicionais
de valor sejam questionadas.
Um
dos insights apresentados mostra como uma simples viagem
de férias pode estar permeada por diversos desperdícios
(pág. 25). Dentro do mesmo espírito, vamos
observar como uma definição apropriada de
valor vem fazendo a diferença para uma empresa brasileira:
a Embraer.
Conhecemos
a empresa como produtora de jatos regionais exportados para
todo o mundo. Mas talvez poucos se lembrem de que a empresa
esteve perto da falência nos anos 90, pouco antes
de sua privatização, que ocorreu em 1994.
Desde então, vem acumulando vitórias que a
transformaram na maior exportadora do Brasil e a colocaram
entre as maiores empresas de aviação do mundo.
A
Embraer percebeu a necessidade de novas soluções
para superar a dominante filosofia do "transporte em
massa" na aviação civil, caracterizada
por aviões cada vez maiores e, por princípio,
cada vez mais cheios, esquema de hubs (onde todos os aviões
passam independente da origem e do destino), aeroportos
cada vez maiores e mais complexos de administrar etc.
Como
valor para o cliente de uma empresa aérea é
sair de A e chegar a B no menor tempo possível, com
um nível adequado de conforto e com o mínimo
de problemas possível, a empresa desenvolveu e lançou
uma nova família de produtos (ERJ-145) com capacidade
para 50 passageiros, número significativamente menor
do que acomodam os Boeings e Airbuses.
Com aeronaves menores, as companhias aéreas podem
transportar passageiros do ponto A ao B sem necessidade
de fazê-los passar pelos massivos hubs. Passageiros
obrigados a passar por um ou mais hubs se assemelham a peças
em uma típica fábrica de "produção
em massa" sendo submetidas a inúmeras movimentações
desnecessárias. Assim, os produtos da família
145 se apresentam como "tecnologia de tamanho certo"
para o transporte aéreo, da maneira como devem ser
máquinas e equipamentos em um fluxo de valor Lean.
Inesperado
até para a própria empresa, o nível
de demanda superou completamente a mais otimista das previsões,
mostrando ser "o produto certo na hora certa".
A
profunda crise da indústria de aviação,
que se prolonga por vários anos, deve fazer com que
as empresas ataquem os problemas e dificuldades trazidos
pela mentalidade do "transporte em massa". A saída
atual - de mais fusões, menos rotas e aviões
cada vez maiores, mais cheios e mais atrasados - certamente
não é o que os clientes esperam e não
deverá ser a solução definitiva.
Se
há futuro nessa indústria (e acreditamos que
há), ele passará pelo desenvolvimento de produtos
Lean incorporados a um sistema de serviços que efetivamente
otimize o valor para os clientes. Não é a
toa que as empresas de aviação que mais crescem
no mundo são as regionais e que, apesar de Boeing
e Airbus terem intensos programas Lean em suas fábricas
e contarem com alguns dos mais qualificados senseis do mundo,
o sucesso está ao lado de quem entendeu e definiu
valor do ponto de vista do cliente final.
José
Roberto Ferro