Apesar da aparente obviedade e simplicidade, não é tão fácil entender o Sistema Lean. Um dos motivos mais fascinantes, que leva a essas dificuldades de compreensão, é a existência de uma série de paradoxos que questionam o chamado "senso comum".
Alguns desses paradoxos:
Fazer em lotes parece ser melhor do que fazer um de cada vez.
A idéia de fazer um produto de cada vez, do começo ao fim, em fluxo contínuo, desafia o entendimento comum de que é mais produtivo fazer grandes lotes, pois desta maneira aparentemente economizamos tempo de duas maneiras: através da redução dos tempos de ciclo decorrente do aprendizado por especialização e também da redução da freqüência com que se realizam trocas ou preparações.
De fato, tais impressões têm embasamento lógico, pois tais fenômenos acontecem. Mas quando atentamos para a fluidez dos materiais ao longo do fluxo de valor e reconhecemos o lead time como indicador-chave de desempenho, percebemos que existem maneiras alternativas para atenuar os efeitos de tais fenômenos. Reduzir tempos de troca e garantir a execução do trabalho padronizado são exemplos de medidas que podem ser tomadas para tanto.
Dar autonomia para o operador parar a linha pode piorar a produtividade.
Um dos pilares fundamentais do Sistema Lean é jamais permitir que problemas sejam passados a diante. Trata-se da essência de "jidoka". A operação deve estar apta a detectar problemas e quando o fizer deve, imediatamente, interromper sua atividade e alertar os responsáveis. Assim, dar autonomia para as pessoas envolvidas diretamente com o trabalho para que eles interrompam o processo quando detectarem anomalias é algo fundamental.
Mas, em alguns casos, esta idéia pode trazer a falsa impressão de que a produtividade será menor, pois haverá muitas paradas de linha. Se há muitas paradas de linha, é porque há muitos problemas. Se há muitos problemas, então não se deve continuar a produzir até que se descubram as causas dos problemas e que as mesmas sejam resolvidas.
Buscar melhorias parece ser mais importante do que garantir estabilidade.
De fato, "melhorar" parece ser mais interessante do que "ficar como está", pois melhorias significam avanços, evolução. O problema é que muitas empresas lançam-se às "melhorias contínuas" sem atentar para questões de estabilidade mínima dos processos.
De que adiantam, por exemplo, iniciativas para criar um sistema puxado quando as máquinas quebram constantemente, as pessoas não estão treinadas e aptas a realizarem o trabalho adequadamente, os materiais chegam à produção com defeitos etc? Garantir a estabilidade é condição fundamental para se fazer melhorias consistentes, que perdurarão ao longo do tempo.
Produzir de forma nivelada, estável, com base no takt, pode significar perda de oportunidades de mercado.
Praticamente todo negócio enfrenta o desafio das oscilações de demanda e a maioria dos gestores teme perder "grandes oportunidades", traduzidas em grandes pedidos ou "picos" de demanda. Todos correm para atender tais "picos", mas muitas vezes não se dão conta do alto custo sistêmico envolvido em tais "correrias". Um sistema produtivo que tenta acompanhar as oscilações de demanda de perto, certamente está sujeito a momentos de sobrecarga e desperdício, que ao longo do tempo corroem a rentabilidade. Vender mais pode não significar lucrar mais.
O desafio é estabelecer um ritmo de produção que atenda à taxa de demanda do cliente, respeitando as oscilação, mas sem jamais comprometer a qualidade, a segurança e os custos totais. É importante lembrar que, na maioria das vezes, depois de um "pico" vem um "vale". Produzir com ritmo constante e continuamente, ao invés de fazê-lo em sobressaltos, lembra a fábula da corrida entre a tartaruga e o coelho.
Esforços para melhorar o transporte são desnecessários, pois transporte é desperdício.
Nas primeiras lições sobre lean ouvimos falar dos clássicos sete desperdícios identificados por Taiichi Ohno. Como sabemos, um deles é o transporte. Assim, muitos são sugestionados a procurar a completa minimização das atividades de transporte. Correto. Mas isso não significa que, por ser um desperdício, devemos eliminá-lo a qualquer custo. Muitas vezes, as tentativas de reduzir ao máximo as atividades de transporte fazem com que outras dimensões importantes sejam relegadas a segundo plano.
Uma questão clássica é: devo reduzir as freqüências de entregas e recebimentos para, desta maneira, reduzir o transporte? Na maioria das vezes, a resposta é não! Muito pelo contrário. O que se deve fazer é exatamente aumentar as freqüências, pois assim é possível reduzir os estoques necessários. Parece paradoxal? E de fato o é. O desafio é aumentar as freqüências de entregas dos itens e, ao mesmo tempo, reduzir o transporte através da utilização de alguns conceitos-chave como cross-docking e milk run.
Assim, quando falamos em logística lean parece que estamos colocando juntas duas palavras antagônicas. Mas este não é o caso. Logística e armazenagem lean visam tornar ultra-eficiente as atividades de transporte. Efetivamente, não criam valor sob a ótica do cliente, mas também não podem ser eliminadas simplesmente. Sendo assim, devem ser otimizadas, de modo a garantir a maximização do desempenho sistêmico.
O entendimento e a desmistificação desses paradoxos é fundamental para que as implementações lean possam avançar e tornarem-se sustentáveis ao longo do tempo. Desafiar o "senso comum" nem sempre é tarefa fácil, mas acreditamos ser esta a única maneira de começarmos a pensar e agir de maneira diferente. Lembre-se que é do entendimento pleno dos conceitos que se podem alcançar os benefícios integrais do Sistema Lean
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS: A resposta ao Lean Summit foi acima de nossas expectativas. As inscrições já foram encerradas devido à capacidade limitada. Há vagas disponíveis apenas para os cursos internacionais.