Os fornecedores têm, em geral, uma importante participação nos custos totais de qualquer produto. Nos últimos anos, os esforços para melhorar o relacionamento com a base de fornecimento têm sido orientados em torno da palavra "parceria" e em tese, ancorados em intenções de tornar a relação melhor e mais harmoniosa. Entretanto, acabaram se desgastando e perdendo a credibilidade, por muitas vezes terem sido distorcidos, resumindo-se a práticas que não geraram ganhos mútuos. Ao contrário, incorporaram uma visão imediatista de redução de custos, muitas vezes prejudicando as margens de lucro e a sobrevivência dos fornecedores.
Por outro lado, tem tido resultados limitados o recente retorno dos relacionamentos distantes, padrão de que prevalecera anteriormente, agora apoiados em novas tecnologias de informação como, por exemplo, o leilão eletrônico. As reduções de custos conquistadas no curto prazo são contrabalanceados pela freqüente piora no desempenho das operações no médio e longo prazos, pois são escolhidos fornecedores desconhecidos e muitas vezes piores, que ou quebram rapidamente ou requerem aumentos de preços para continuar fornecendo.
Assim, permanece como foco de maior importância a melhoria do desempenho da base de fornecimento. Após a implementação lean dentro da sua planta ("porta-a-porta"), um caminho natural é estender em direção aos fornecedores para garantir entregas, mais freqüentes, com pontualidade, qualidade assegurada e a um custo crescentemente menor (estoques menores, menos paradas etc). Desta forma, a gestão dos fornecedores é um elemento central da transformação lean.
Um dos maiores impactos das operações da Toyota nos EUA foi sobre a base de fornecedores. Após anos de relacionamento, há uma clara preferência destes em trabalhar com a Toyota em comparação com as outras empresas montadoras. Reportam uma maior cooperação na solução de problemas, na garantia de uma melhor rentabilidade e expansão dos negócios, uma maior facilidade na negociação de preços etc.
Quais são os elementos da gestão lean de fornecedores? O que é diferente no relacionamento com os fornecedores?
Devemos começar com a premissa fundamental: os fornecedores são uma extensão da empresa. Portanto, agregam valor, ou seja, não se pode enviar um produto ao cliente final sem a participação dos fornecedores. A visão tradicional tende a vê-los apenas como agregadores de custos. Assim, o esforço fundamental tem sido buscar a redução dos preços, freqüentemente com métodos de pressão ou de "espremer" os fornecedores.
Se assumirmos os fornecedores como extensão da empresa, faz sentido então o desenvolvimento de relações de longo prazo, estáveis e duradouras, assim como o interesse na sobrevivência e fortalecimento dos mesmos, garantindo o benefício mútuo.
A estratégia envolve com freqüência a definição de 2 ou 3 fornecedores por classe de materiais, na medida em que um fornecedor único pode trazer riscos. Em alguns casos de componentes críticos, pode fazer sentido uma participação mais direta, digamos até no capital da empresa. Na escolha de um novo fornecedor, a atitude de melhoria contínua pode ser mais importante que o desempenho ou as capacitações atuais. Mas o objetivo deve ser ter poucos fornecedores e trabalhar próximo, e não ter muitos para poder jogar uns contra os outros. Dessa forma, aumenta a confiança mútua e facilita o compartilhamento de conhecimentos e aprendizado conjunto.
Os indicadores de desempenho básicos devem nortear a relação. Preço, qualidade e entrega são fundamentais, com metas claras, transparentes e acompanhamento e feedback permanentes. A definição do lucro alvo e conseqüentemente, dos custos alvo e dos preços, vão ser estabelecidos na fase de planejamento da introdução de um produto. Após o lançamento, conquistada a estabilização das operações, inicia-se a fase de melhoria em que o lucro alvo pode ser aumentado e os preços e custos reduzidos.
Muitas vezes, quando a relação é pautada apenas por preços, desconsideram-se os custos totais. Além dos custos pontuais do item, preocupação tradicional da área de Compras, existem adicionalmente diversos outros custos menos visíveis, tais como os custos de transporte, estoque de segurança, estoque em trânsito, custo de qualidade, paradas de linha, custo de obsolescência, risco cambial, custo de trocar de fornecedor etc, que estão sob a responsabilidade de outras áreas, como manufatura, logística, qualidade etc. O foco da gestão lean de fornecedores deve ser a redução dos custos totais e a garantia de uma performance sistêmica, e não apenas os preços de compras dos materiais.
Os métodos e práticas para atingir as metas envolvem a solução conjunta de problemas, a implementação de sistemas puxados para garantir níveis adequados de entrega e baixos estoques, o desenvolvimento de melhor capacidade organizacional até estratégias de co-localização para apoiar a logística lean, novas práticas de engenharia para aumentar a participação dos fornecedores logo no início dos projetos de desenvolvimento etc.
Mas, muito cuidado! A sua empresa precisa antes alcançar a estabilidade básica e trabalhar de acordo com o tempo takt e com nivelamento de volume e mix de produção. Se um nível básico de implementação lean na sua empresa não estiver garantido, muito ruído será enviado à cadeia, com programações erráticas gerando a necessidade de constantes reprogramações e criando muita instabilidade e desperdícios.
Mas a quem cabe a liderança nesse novo tipo de relacionamento? A área de "Compras" deve ter um papel central e comandar os relacionamentos. A redução permanente de custos é premissa e a negociação de preços perde a centralidade. Os preços tornam-se muito mais transparentes.
Ela deve assumir um novo papel como especialista em processos e melhorias e deve ser responsável pelo desempenho total do fornecedor, facilitando a comunicação, com Manufatura, Logística, Qualidade, Engenharia etc na resolução de problemas e implementação de melhorias para atingir as metas propostas.
Assim, os resultados da Gestão Lean de Fornecedores são o menor custo total possível, a melhor qualidade possível, a melhor entrega possível e a melhor capacidade de inovação.