Porque em algumas áreas de uma mesma planta ou em diferentes plantas de uma mesma empresa a implementação lean tem mais velocidade e sustentação do que em outras? Mais do que as diferenças de tecnologia de produtos ou processos, a liderança parece ser um dos fatores mais relevantes de sucesso. Sempre que há um indivíduo decidido a coordenar esforços, alocar recursos, convencer, estimular e motivar um grupo, as coisas acontecem.
O sucesso da transformação pode assim estar nas atitudes e comportamentos dos líderes, nos diversos níveis da organização. Mas o que há de peculiar a respeito do papel da liderança em uma transformação lean? Quais são as características da liderança capaz de impulsionar e manter a transformação lean? Seguem os elementos que considero fundamentais:
1. Visão do gemba
O líder lean deve entender completamente as situações de trabalho a partir de uma compreensão própria, conseguida diretamente no gemba (local onde as coisas acontecem) e com seus próprios olhos. Ele deve buscar as informações, sugerir ações corretivas e entender profundamente os detalhes, quase tão bem quanto seus subordinados.
Os líderes tradicionais baseiam-se demais em relatórios e informações imprecisas, fazem muitas reuniões e acreditam poder controlar tudo à distância. Deste modo, acabam tornando-se autoritários, não por características pessoais, mas por basearem suas decisões preponderantemente em sua posição. Afastam-se cada vez mais do gemba, aumentando ainda mais a sua ignorância. Assim, cria-se um círculo vicioso em que a falta de conhecimento gera uma crescente distância que, por sua vez, aumenta o desconhecimento.
Ao aproximar-se do local onde o trabalho acontece, com propósitos definidos e focos claros, o líder lean pode entender a situação com profundidade e assim ampliar o seu próprio conhecimento e senso crítico, sendo capaz de tomar (ou orientar) decisões mais adequadas. Ele não deve necessariamente resolver e decidir tudo, pois assim alienaria as pessoas. Para evitar isso, é importante entender a segunda característica da liderança lean.
2. Estímulo ao desenvolvimento e aprendizado das pessoas
O líder lean deve ter uma enorme preocupação em ensinar e fazer com que todos ampliem seus conhecimentos e habilidades. Este aprendizado ocorre através da resolução prática de problemas e do pensamento científico (PDCA, cinco porquês etc). Assim, o líder não teme perder sua posição e autoridade porque seus subordinados sabem tanto quanto, ou até mais do que ele.
Desenvolver as pessoas significa principalmente estimular a iniciativa e fazer com que as pessoas assumam mais responsabilidades. O líder lean deve estimular as pessoas a pensar, fazendo as perguntas certas e nem sempre oferecendo as respostas certas.
De um lado, deve confiar nas pessoas ao delegar extensamente, mas, ao mesmo tempo, deve acompanhar e cobrar ações e resultados. Deve demonstrar sempre a gratidão e ter a humildade de reconhecer a importância de todos para o bom andamento dos trabalhos, mas também deve ser exigente e demandante.
O líder lean estimula o trabalho em equipe e promove os membros do grupo (e não se promove a partir deles), com uma grande capacidade de motivar e energizar as pessoas, assim como poder de persuasão e habilidade de promover consensos.
Assim, a liderança deve decorrer do exemplo: “faça como eu faço” e não o “faça como eu falo”. Por isso, entender como o líder executa o seu próprio trabalho é fundamental.
3. Administração do tempo
A preocupação do líder lean com a administração do seu próprio tempo, mostra como ele precisa dar o exemplo de que está, o tempo todo, preocupado em criar valor ou apoiar aqueles que estão. Ou seja, deve despender o seu tempo disponível em atividades que adicionam valor para o cliente final. O foco deve ser tanto na eficiência (fazer com o menor volume de recursos possível) como na eficácia (fazer a coisa certa).
O líder lean deve ter senso de urgência, procurando resolver as coisas imediatamente, sempre que possível, não postergando decisões a menos que se requeira um exame mais criterioso e aprofundado. Não se compromete além da capacidade, reconhece os próprios limites, cumpre o estabelecido e prometido e cobra dos outros o mesmo. Saber planejar e priorizar o trabalho e demonstrar isso para seus subordinados também faz parte do elenco de características da liderança lean.
E, além disso, deve evitar situações de mura (irregularidade) e muri (sobrecarga) em seu próprio trabalho e procurar não causar isso no trabalho dos outros para não causar estresse desnecessário, retrabalhos, correções, duplicações etc.
4. Busca da melhoria contínua
O líder lean estimula a melhoria contínua provocando a insatisfação permanente. Ou seja, procura sempre oportunidades de apontar e enfatizar os problemas para com isso promover as melhorias, sempre com foco nas necessidades dos clientes. Seu papel então é provocar crises permanentes para gerar melhores resultados.
Muitas lideranças tradicionais esperam soluções e não problemas. O líder lean espera que os problemas estejam expostos, visíveis, claros e bem compreendidos. Ele se preocupa menos com o culpado ou responsável e mais com o processo que gerou o problema e quais foram suas causas.
Através do foco no valor (e na eliminação dos desperdícios), na busca da satisfação do cliente, no gemba, desenvolvendo pessoas e seu aprendizado e na administração do seu tempo, a conquista da melhoria e o compromisso com os resultados devem ser uma das preocupações fundamentais da liderança lean. Mas para possibilitar a melhoria deve também ajudar a estabilizar e padronizar, sem o que não existe melhoria (kaizen). O líder lean tem pensamento sistêmico, olhando sempre para os estados futuros através do planejamento e com visão de longo prazo.
O papel de liderança está distribuído nos vários níveis da organização. Embora o processo de transformação lean deva começar no topo, com as necessidades do negócio, os planos de ação são definidos principalmente pela média administração (gerentes, supervisores e coordenadores lean) e implementados pelas lideranças próximas dos níveis da operação. Assim, os conceitos e princípios da liderança lean devem ser comuns a todos esses níveis.
Em nossos próximos Leanmails, pretendo abordar com mais detalhes o que pode ser feito para formar líderes lean e aprofundar as implicações específicas da liderança lean na alta administração, nos níveis intermediários e no chão de fábrica.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil