Muitas empresas iniciam a transformação lean com o objetivo de reduzir custos através da eliminação dos desperdícios existentes. A conseqüente redução de estoques, o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade, a liberação de espaços etc, contribuem efetivamente para a redução dos custos. Trata-se de um esforço sempre benéfico. Mas focalizar as iniciativas lean na redução de custos pode ocasionar a perda de benefícios ainda mais amplos.
Em tempos de crescimento econômico como os atuais, talvez o mais importante elemento definidor da transformação lean seja a possibilidade de expandir o negócio em bases muito mais sólidas através da liberação de capacidades produtiva e gerencial, tanto via redução de desperdícios, como também pela eliminação das fontes de instabilidades.
Talvez seja este o grande benefício da implementação lean, ao transformar desperdícios e variações desnecessárias em capacidade real. Ao garantir a produção utilizando menos recursos (tempo, capital, esforço, pessoas, espaço etc) e com melhor qualidade dos produtos e dos níveis de entrega para uma determinada produção de produtos e serviços, aumentando assim a satisfação dos clientes, permite-se a criação de capacidade produtiva extra, anteriormente não vislumbrada.
Temos vivenciado inúmeros exemplos de implementação lean na manufatura em que houve a duplicação dos volumes de produção com os mesmos recursos. A transformação lean ajuda a empresa a conquistar novos negócios, o que por sua vez, permite ganhos ainda maiores, gerando um circulo virtuoso extraordinário (maior competitividade => liberação de capacidade => novos negócios => maior competitividade).
Os resultados da implementação trazem efetiva redução de custos, maior capacidade de resposta e melhoria nos níveis de entrega, o que auxilia na conquista de novos negócios. E a capacidade liberada permite que se atenda essa demanda crescente sem necessitar de novos investimentos, tornando o negócio crescentemente competitivo.
Neste momento de expansão econômica no país, muitas empresas podem ser levadas a fazer novos e significativos investimentos. Em leanmail anterior (Pense lean ao expandir suas operações) já havíamos alertado para a necessidade de pensar lean na hora de expandir as operações.
Mas a liberação de capacidade vai além das operações de manufatura. Quando se dissemina lean na administração, o mesmo efeito ocorre, liberando-se capacidade gerencial para fazer atividades antes não realizadas ao mesmo tempo em que se eliminam aquelas que não são relevantes. Podemos observar isso em diversos processos de natureza administrativa.
Por exemplo, examinando atividades típicas da área financeira, tradicional guardiã da eficiência e do controle de custos, muitas vezes nota-se a solicitação de geração de um número enorme de relatórios desnecessários devido à falta de acuracidade e/ou irrelevância. Ou então, o trabalho do pessoal de contas a receber que, ao estruturar melhor o seu trabalho, eliminando atividades desnecessárias, redundantes ou corretivas, permite que a capacidade do pessoal possa ser concentrada naquilo que realmente interessa (agilizar as cobranças e melhorar o fluxo de caixa).
A área de Compras, por exemplo, deve parar de se concentrar em desgastantes negociações de preços e de geração de instabilidades na base de fornecimento através de buscas de fornecedores de custos unitários mais baixos que acabam gerando custos totais maiores, e focalizar na implementação de formas conjuntas de reduzir desperdícios e buscar oportunidades de melhorias (kaizen) em parceria com os fornecedores.
A área de Tecnologia de Informação, freqüentemente uma das maiores despesas da empresa, também deve ser transformada, tornando-se elemento de apoio às atividades de agregação de valor, eliminando assim sistemas caros ou desnecessários. O uso efetivo da TI pode melhorar a acuracidade do planejamento e previsão as vendas e aumentar a resposta aos clientes, além de oferecer a informação precisa na quantidade e na hora certa, ao menor custo possível.
O pessoal de Marketing e Vendas pode focalizar suas ações no melhor entendimento da demanda, utilizar melhor as eventuais promoções que ajudam a minimizar os ciclos dos negócios (e não o contrário, gerando variações artificiais e desnecessárias), reduzindo o tempo dedicado a atividades internas inúteis e passando mais tempo no gemba, junto aos clientes.
Ou ainda, a área Jurídica em que o esforço de eliminação de instabilidades e desperdícios permite que o pessoal se concentre em atividades mais relevantes. Vimos exemplos de redução de horas extras, de sobrecargas em certos períodos do mês e do ano e a diminuição dos altos custos de contratação de escritórios de advocacia especializados. Com isso, o pessoal interno teve a possibilidade de expandir o seu conhecimento em novas áreas, aumentando, inclusive, a satisfação no trabalho.
Em resumo, a implementação lean em toda a empresa libera capacidade produtiva e também capacidade gerencial, permitindo às pessoas das áreas suportes, de planejamento e decisão, focalizarem naquilo que realmente importa do ponto de vista dos clientes.
Não se deve ficar satisfeito apenas com as ferramentas de redução de custos e os esforços na manufatura. Para transformar efetivamente a posição competitiva das empresas através da transformação lean é preciso se preocupar com desenvolvimento da visão futura e estratégica dos negócios, buscando satisfazer cada vez mais os clientes, utilizando, da forma possível, os recursos existentes e pensando novos investimentos de forma cuidadosa e alinhada aos princípios lean.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS. Estaremos realizando o Seminário Lean em Serviços no dia 23 de novembro para tratar da transformação lean em empresas e atividades de serviços através de exemplos dos EUA e do Brasil, quando exemplos de aplicação em áreas administrativas serão mostrados.