No relacionamento com fornecedores, alguns dos indicadores mais importantes são:
entrega, qualidade e custo. Vamos relatar três histórias reais do novo tipo de
relacionamento
com os fornecedores que a gestão lean traz para lidar com problemas nessas três
dimensões.
ENTREGA. O que fazer quando um fornecedor não entrega e a produção do cliente
para?
Um fornecedor depende de um pequeno item importado para poder entregar seu produto
final, um complexo subsistema de um produto final muito amplo. Apesar dos estoques
de segurança e dos planos alternativos de abastecimento, uma situação climática
muito especial no país de origem desse componente aliada a problemas de TI fez com
que esse elemento, aparentemente pouco relevante, causasse a parada da produção
da empresa-cliente.
Qual foi a atitude dessa empresa-cliente? Antes de qualquer coisa, exigiu-se que
a verdade fosse dita, ou seja, que se definisse claramente quando e como os componentes
chegariam. Reconhecido o fato de que isso implicaria a parada de produção, o pessoal
da empresa-cliente alertou para a necessidade da empresa-fornecedora reconhecer
o problema, esperando que o próprio presidente da empresa levasse o material – que,
devido ao tamanho, cabia em uma caixa a ser colocada no porta malas de um carro
– pessoalmente até a fábrica do cliente, quando seria recepcionado pelo próprio
presidente da empresa-cliente. Ao receber as peças, o presidente da empresa-cliente
leva o presidente da empresa-fornecedora a sua fábrica para que ele perceba a parada
na produção e, além disso, solicita explicações dos motivos que levaram ao ocorrido.
Após o uso de alguns porquês, o presidente da empresa-cliente solicita um conjunto
de ações para evitar que isso aconteça novamente. Ademais, ele pede que em um mês
o presidente-fornecedor retorne à empresa para mostrar as ações implementadas.
QUALIDADE. O que fazer quando o fornecedor apresenta sérios problemas de qualidade?
Uma empresa-fornecedora de um componente químico de elevado conteúdo tecnológico
recebe reclamações de um cliente. A não resolução do problema fez com que fosse
solicitada a presença do fornecedor na planta que utilizava esse insumo. O presidente
da empresa-fornecedora disse que enviaria o diretor de qualidade. A empresa-cliente
não aceitou essa sugestão, pois se tratava de um problema gravíssimo e que como
tal deveria ser visto de uma maneira mais séria. Ao argumentar do seu pouco
conhecimento
sobre o complexo tema e dizer que o diretor de qualidade estaria melhor capacitado,
o presidente-cliente retrucou questionando como era possível que o
presidente-fornecedor
tivesse esse cargo se não era capaz de entender e resolver um problema fundamental
para o cliente. Vencido, o presidente-fornecedor vai até a planta-cliente, localizada
em um país vizinho. Ao chegar lá, ficou surpreso ao ver uma enorme quantidade de
análises e investigações feitas pela matriz do cliente. Após perguntar como eles
tinham todas essas análises – que nem mesmo o fornecedor possuía –, o cliente afirmou
que como era um processo fundamental para os clientes finais, eles tinham que conhecer.
Então, o presidente-cliente solicitou uma análise detalhada o mais rápido possível
por parte do fornecedor para identificar a causa do problema, assim como as medidas
de contenção que seriam avaliadas por sua equipe técnica.
CUSTO. O que acontece quando o fornecedor não reduz os custos conforme esperado?
Uma empresa define como uma das cláusulas contratuais a redução de preços de 5%
a cada ano. Um fornecedor novo dessa empresa, acostumado a solicitar aumentos de
preços e não a dar reduções, vê-se surpreendido com a aplicação da cláusula. Para
que isso acontecesse, o presidente da empresa-fornecedora foi chamado ao cliente,
fato raro até então no relacionamento com outros clientes. Chegando lá, foi recebido
com a simples pergunta do cliente de quais ações tinham sido implementadas para
permitir a redução dos preços. Surpreso, o presidente-fornecedor diz que esse era
um assunto operacional e que ele teria que chamar o VP de operações ou o diretor
de finanças. Essa afirmação também deixou o cliente surpreso pelo desconhecimento
do presidente-fornecedor. O cliente, então, definiu que a redução automática de
preços não seria aplicada até que o fornecedor mostrasse as melhorias efetivas que
permitiram a redução de custos. O cliente não estava interessado em simplesmente
reduzir os custos penalizando as margens do fornecedor sem que houvesse melhorias
efetivas.
Essas três histórias nos mostram que a relação de confiança é primordial. Em nenhum
momento, nesses casos, o cliente intimidou ou ameaçou o fornecedor. Nem mesmo levantou
eventuais multas contratuais. Ao contrário, colocou-se ao seu lado, procurando entender
cientificamente o problema e ajudar na sua resolução.
Por outro lado, fica evidenciado o papel da liderança, que deve assumir diretamente
a responsabilidade e adotar a atitude gemba de "ir ver com seus próprios
olhos". Quando problemas graves acontecem, os presidentes precisam estar engajados,
não para buscar culpados, mas para entender os problemas e buscar a solução
conjuntamente.
E além de confiar no fornecedor, o cliente precisa conhecer profundamente seus próprios
processos e os processos dos fornecedores para não desapontar os seus clientes finais.
A gestão lean dos fornecedores significa a redefinição do relacionamento tradicional
baseado em desconfiança, distância e na visão dos fornecedores como meros custos
para uma visão de fornecedores como importantes agregadores de valor e de ajuda
para realizar melhorias e inovações. O interesse pelo sucesso e sobrevivência do
fornecedor no longo prazo deve ser um dos objetivos dos clientes.
PS1. O capítulo "Gerenciar o Contrato ou Melhorar o Fluxo de Valor?" do "Caminhadas pelo Gemba - Gemba Walks", de Jim Womack,
aprofunda a discussão da relação com os fornecedores e o papel do Departamento de
Compras.
PS2. Um dos temas do recém-lançado Fórum de Discussão da Comunidade Lean é sobre a relação
com os fornecedores. Comente suas experiências, divida suas perguntas e dúvidas
com a comunidade lean.
PS3. Realizaremos o evento "Liderando a Transformação Lean" no dia 7 de novembro em
Caxias do Sul – RS, para discutir o papel da alta administração na resolução desse
e de outros problemas do negócio.