GERAL

Cinco conclusões de nossa semana lean visitando a Toyota

Arnaldo Camuffo, René Aernoudts, Alice Lee, Flávio Battaglia e Sérgio Caldeirinha

ROUND-UP - A semana da Lean Global Network no Japão em setembro foi cheia de aprendizados e inspiração. Pedimos a cinco membros da LGN que compartilhassem suas maiores conclusões.

Arnaldo Camuffo, Presidente, Istituto Lean Management (Italy)

Um dos destaques do LGN Japan Tour para mim foi a visita à planta de Shokki da Toyota e nosso tempo com Sadao Nomura, um veterano com 35 anos de Toyota que liderou a notável virada do site na última década. A mudança efetuada ficou clara durante nossa caminhada pelo gemba de várias maneiras, desde o foco no desenvolvimento das capacidades dos jovens colaboradores até a aplicação das ferramentas lean na linha de montagem. Curiosamente, não vimos nenhum enorme investimento em tecnologia, mas um equilíbrio bem pensado entre robótica e trabalho humano, com o primeiro a serviço do último. Em meu voo de volta para a Itália, ao refletir sobre o que aprendi, ocorreu-me que, pelo menos na Europa, estamos colocando muita ênfase em novas tecnologias, nas transformações digitais e na Indústria 4.0. Não há nada mais revolucionário que o lema "Boa Mentalidade, Bons Produtos" de Eiji Toyoda, um lembrete fundamental de que a modernização não vem da aquisição de novas máquinas, mas do desenvolvimento de novas mentalidades como resultado da resolução de problemas.

René Aernoudts, Presidente, Lean Management Instituut (Netherlands)

A Toyota continua me surpreendendo. Aprendi muitas coisas durante a semana no Japão e fiquei realmente inspirado pelo que vi. Em particular, fiquei impressionado com o seguinte: o rigor que a Toyota usa para tentar minimizar o uso de energia baseada em carbono em suas fábricas (usando tinta fotolítica nas paredes externas e gravidade para o transporte de peças nas plantas); a importância de ter pessoas-chave do STP liderando o caminho nas fábricas em seu papel de gerentes de planta; o uso de papel, ímãs e ferramentas simples para executar todo o processo em vez de sistemas de TI; e sua capacidade de atingir 1 PPM com 80% de pessoas externas no Centro de Peças de Reposição. No fim das contas, foi uma viagem muito interessante!

Alice Lee, Diretora Executiva, Lean Enterprise Institute (USA)

O foco da Toyota no ensino das pessoas é fundamental para ajudá-los a manter suas habilidades. Eu realmente gosto do fato de que eles praticam o que pregam. Eu também gosto de ensinar: as pessoas geralmente preferem trabalhar no material técnico e não apreciam o ensino, mas a verdade é que você não pode fazer um sem o outro. Também gostei de aprender sobre a abordagem de volta às bases da Toyota. Isso me fez pensar sobre o nível de humildade que os líderes seniores na organização devem ter tido que fazer esse chamado. Reconhecer que cometeu um grande erro e que precisa corrigi-lo imediatamente é uma coisa muito difícil de fazer, especialmente se considerarmos a maneira como os executivos seniores pensam normalmente (lucro, lucro, lucro). Essa maneira de pensar é incrivelmente rara de ver.

Flávio Battaglia, Diretor, Lean Institute Brasil

Uma das principais conclusões para mim foi o quão claro o propósito está na mente de todos os que trabalham na Toyota. Em todos os processos que vimos, em todas as áreas de cada planta que visitamos, a primeira coisa que as pessoas compartilhavam conosco era seu objetivo, o problema que eles estão tentando resolver. Outra coisa que me impressionou é o quão disposto a ensinar os outros os executivos seniores estão, algo que foi realmente lindo de ver e que é um lembrete poderoso para todos nós. Também foi ótimo ver uma empresa de alto desempenho que ainda busca fazer grandes mudanças! Em todo lugar que fomos, disseram-nos que as coisas não eram boas o suficiente e que agora eles estavam indo para o sistema kaizen. As pessoas falavam sobre "mudanças sem precedentes", e é claro que a Toyota tem as bases para isso: na fábrica de peças de serviço de Oguchi, eles têm um volume de negócios de estoque de sete dias, mas isso não é suficiente, e eles querem chegar a cinco.

Sérgio Caldeirinha, Presidente, Lean Academy Portugal

Cheguei no Japão com uma expectativa muito clara do que eu queria aprender. Minha intenção era entender como a Toyota conseguiu manter seu domínio ao longo de várias décadas. Em particular, eu me perguntei como eles recrutam, como eles criam capacidades e como eles envolvem os colaboradores.

Estou feliz em dizer que encontrei respostas conclusivas para cada uma de minhas perguntas:

- Para avaliar o potencial de cada pessoa, a Toyota usa uma fórmula:

Resultado=α x [Σi (Personalidade) x (Habilidade) x (Motivação)] 

Só posso concluir que eles usam a mesma abordagem para selecionar novas contratações. Essas contratações vêm de vários lugares diferentes, como o Instituto Tecnológico da Toyota (verifique como os cursos são estruturados e a dinâmica de aprendizagem em www.toyota-ti.ac.jp), a Universidade de Nanzan e a Universidade de Aichi.

- Para desenvolver as habilidades das pessoas, vi um uso muito avançado de dojos (um lugar de aprendizagem e treinamento em uma planta, onde a experiência de trabalho é imitada). Novas contratações estudam aqui por um mês inteiro, com avaliação prática e teórica ao longo do processo.

- Na Toyota, o envolvimento dos colaboradores significa deixá-los fazer o trabalho, fornecendo-lhes comentários, dando-lhes exposição para que eles estejam satisfeitos e desenvolvam a vontade de iniciar um novo ciclo de melhoria. Isso é incrível em sua simplicidade.

Para concluir, acho que está claro que as pessoas são o maior trunfo da Toyota. Elas representam um caminho direto para a melhoria contínua sustentável.

Publicado em 16/01/2018

Autores

Arnaldo Camuffo
Presidente do Istituto Lean Management (Italy)
René Aernoudts
Presidente do Lean Management Instituut na Holanda
Alice Lee
Diretora Executiva do Lean Enterprise Institute, Estados Unidos
Flávio Battaglia
Presidente do Lean Institute Brasil
Sérgio Caldeirinha
Presidente do Lean Academy Portugal
Planet Lean - The Lean Global Networdk Journal