Pergunte ao Art: lean é o oposto de todo o treinamento que as pessoas receberam?


Estratégia e Gestão
Art Byrne - 21/12/2016


Essa é uma ótima pergunta, porque abrange o principal motivo das organizações terem tanta dificuldade na transição lean. Os líderes podem estar interessados em seguir o caminho lean, mas, quando aprendem que essa abordagem é o oposto do que aprenderam ao longo dos anos, acham difícil aceitar e adotam apenas aqueles aspectos que parecem se encaixar com sua cultura e forma tradicional de pensar. Como resultado, muitas empresas progridem pouco e, mesmo após muitos anos, continuam presas na fase das “ferramentas”.

Tenho visto esse tipo de resposta constantemente em meus trinta anos apoiando viradas lean. Quando a transformação requer um desafio sério à sabedoria predominante de uma área específica, as pessoas sempre respondem: “de jeito nenhum, isso não pode ser feito; já foi muito longe”. Logo após eu me tornar o CEO da Wiremold, parei em um dos laminadores do chão de fábrica um dia.

“Quanto tempo é preciso para fazer a transição?”, perguntei. A resposta era 14 horas, às vezes, 16.

“Ah, não”, eu disse, “precisamos fazer isso em menos de 10 minutos”.

Você pode imaginar a resposta. “Quem é este louco e como ele se tornou CEO? Ele não sabe nada?”.

Se eu tivesse apenas deixado esse desafio, nada teria acontecido: a experiência dizia que 14 horas era o melhor que podia ser feito. Em vez disso, organizei uma série de kaizens para reduzir o tempo de setup. Precisamos fazer algumas alterações na máquina (sem grandes investimentos de capital), o que levou tempo, porque o laminador estava ocupado fazendo produtos para nossos clientes. Na verdade, precisamos de quatro ou cinco kaizens no período de um ano. O resultado final foi um tempo de transição de 6 minutos. Na maioria das empresas tradicionais, a resistência a sequer tentar teria vencido, e o tempo de setup teria permanecido 14 horas.

A abordagem lean é tão oposta à gestão tradicional que não deveria ser uma surpresa que tantas empresas não conseguem fazer essa mudança.

O problema básico é que a maioria das empresas vê o lean como um programa de redução de custos ou como apenas uma coisa da manufatura. Elas não percebem que o lean é, na verdade, uma estratégia poderosa para administrar qualquer negócio: manufatura ou não. Adicione o fato de que, para ter sucesso, TUDO precisa mudar, e você entenderá o porquê do lean ser tão difícil para tantas empresas. Você não pode simplesmente adicionar o lean por cima de uma estrutura tradicional e esperar sucesso.

Um ponto de partida que revela a abordagem oposta do lean é que as organizações tradicionais fazem coisas por lotes. Elas são organizadas em departamentos funcionais por tipo de equipamento ou especialidade em organizações que não são de manufatura e empurram o trabalho por essa estrutura complicada usando MRP e outros sistemas que tentam superar a complexidade (por exemplo, desperdício) criada por esse tipo de organização. A organização lean faz o oposto. Ela é organizada por fluxos de valor e faz o produto fluir pelos processos a partir da puxada do cliente; tudo isso usando ferramentas visuais simples, como cartões de kanban. Isso leva a muitos contrastes:

Ferramentas

Com todos esses contrastes, é fácil entender por que o lean é tão difícil para a maioria das empresas. É como se alguém viesse um dia e dissesse: “Olha, tudo que você tem feito não serve e precisa mudar”. Quantas equipes gerenciais você acha que diriam: “Ah, tudo bem. Como fazemos isso?” e quantas diriam: “Espere um minuto. Nós somos uma empresa boa! Você não pode simplesmente entrar aqui e dizer isso”.

Fácil de dizer, não? Então adicione o fato de que a maioria das empresas tradicionais põe ênfase no “ganhar o mês”, que significa que, no fim de certo mês, passam muito tempo olhando para trás, revisando os resultados e tentando adquirir sabedoria com algo que já aconteceu. A empresa lean, por sua vez, minimiza essas revisões de fim de mês e foca em consertar os processos de uma forma que garanta melhores resultados futuros. Elas olham para frente – não para trás. Acho que deu para entender.

Fonte: Lean Enterprise Institute


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